人力資源管理：理論與實務

目 錄
第1章 人力資源管理概述\t1
引導案例 美國新聯(lián)汽車公司的奇跡\t1
1．1 人力資源管理及其職能\t2
1．1．1 人力資源的概念\t2
1．1．2 人力資源的特殊性\t3
1．1．3 人力資源管理的含義\t4
1．1．4 人力資源管理的目標與任務\t5
1．1．5 人力資源管理的職能\t6
1．2 人力資源管理的發(fā)展演變\t7
1．2．1 人事管理階段\t7
1．2．2 人力資源管理階段\t9
1．2．3 戰(zhàn)略人力資源管理階段\t11
1．3 人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與
對策\t12
1．3．1 互聯(lián)網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)+技術的
迅速發(fā)展\t12
1．3．2 經(jīng)濟全球化步伐加劇\t13
1．3．3 知識經(jīng)濟與知識管理的挑戰(zhàn)\t14
1．3．4 積極的組織變革更加頻繁\t14
本章小結\t15
思考題\t16
案例 華為集團的人力資源管理\t16
第2章 戰(zhàn)略人力資源管理\t19
引導案例 美國西南航空公司――
通過員工獲取競爭優(yōu)勢\t19
2．1 戰(zhàn)略人力資源管理概述\t21
2．1．1 戰(zhàn)略人力資源管理的定義\t21
2．1．2 戰(zhàn)略人力資源管理的基本
理念\t22
2．2 人力資源管理與競爭優(yōu)勢的
關系\t25
2．2．1 競爭優(yōu)勢及其條件\t25
2．2．2 人力資源與競爭優(yōu)勢\t26
2．2．3 企業(yè)利潤與人力資源管理\t29
2．3 最佳人力資源管理實踐\t29
2．3．1 最佳人力資源管理的含義\t29
2．3．2 最佳人力資源管理實踐與
組織績效的關系\t30
2．3．3 最佳人力資源管理實踐的
內容\t31
2．4 戰(zhàn)略人力資源管理的垂直匹配
與水平匹配\t34
2．4．1 垂直匹配：人力資源管理
實踐與組織競爭戰(zhàn)略之間
的匹配\t34
2．4．2 水平匹配：各項人力資源
管理實踐之間的匹配\t37
2．5 人力資源計分卡\t38
2．5．1 人力資源計分卡的產(chǎn)生背景
及其作用\t38
2．5．2 創(chuàng)建人力資源計分卡\t39
2．5．3 實施人力資源計分卡\t40
本章小結\t41
思考題\t41
案例 海爾集團的戰(zhàn)略變革與人力
資源管理變革\t41
第3章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃\t43
引導案例 變革之刃：戰(zhàn)略人力
規(guī)劃\t43
3．1 企業(yè)戰(zhàn)略\t44
3．1．1 戰(zhàn)略的定義及在企業(yè)的延伸\t44
3．1．2 企業(yè)戰(zhàn)略形態(tài)\t44
3．1．3 企業(yè)戰(zhàn)略特征及層次\t46
3．2 人力資源戰(zhàn)略\t48
3．2．1 人力資源戰(zhàn)略及其定義\t48
3．2．2 人力資源戰(zhàn)略的分類\t49
3．2．3 人力資源戰(zhàn)略的實施\t51
3．3 人力資源規(guī)劃\t53
3．3．1 人力資源規(guī)劃的含義\t53
3．3．2 人力資源規(guī)劃的意義\t54
3．3．3 人力資源規(guī)劃的內容\t55
3．3．4 人力資源規(guī)劃的程序\t56
3．3．5 人力資源需求預測的方法\t61
3．3．6 人力資源供給預測的方法\t62
本章小結\t64
思考題\t65
案例 海底撈的戰(zhàn)略人力資源管理
體系\t65
第4章 工作分析\t67
引導案例 T公司的人員流失
困境\t67
4．1 工作分析簡介\t68
4．1．1 工作分析的定義\t69
4．1．2 工作分析的目的和作用\t69
4．2 工作分析所需信息及主要內容\t71
4．2．1 工作分析所需信息\t71
4．2．2 工作分析的主要內容\t72
4．3 工作分析的常用方法和實施
步驟\t72
4．3．1 工作分析的常用方法\t72
4．3．2 工作分析的實施\t74
4．4 工作分析的成果――崗位
說明書\t75
4．4．1 崗位描述\t75
4．4．2 任職資格\t77
4．5 工作分析的時效與團隊成員的
工作分析\t77
4．5．1 工作分析的時效\t77
4．5．2 團隊成員的工作分析\t77
本章小結\t78
思考題\t78
案例 維爾納熱帶風暴帶來的問題\t79
第5章 招聘\t80
引導案例 A公司的人員測評與
選拔實踐\t80
5．1 勝任能力\t81
5．1．1 勝任能力的發(fā)展歷程\t81
5．1．2 勝任能力的定義與構成要素\t81
5．1．3 勝任能力模型\t84
5．1．4 構建勝任素質模型的方法\t86
5．1．5 構建勝任能力模型\t88
5．2 招聘概述\t90
5．2．1 招聘的目的、定義和意義\t90
5．2．2 招聘工作的基礎\t91
5．2．3 招聘的原則\t91
5．2．4 人力資源部和部門經(jīng)理在
招聘中的職責\t93
5．3 招聘來源與渠道類別\t94
5．3．1 招聘渠道的選擇\t94
5．3．2 內部招聘的方法\t95
5．3．3 外部招聘的方法\t96
5．3．4 招聘方法的選擇\t99
5．4 招聘的流程\t99
5．4．1 確定人員需求階段\t99
5．4．2 制訂招聘計劃階段\t104
5．4．3 人員甄選階段\t105
5．4．4 招聘評估階段\t109
本章小結\t111
思考題\t112
案例 飛天公司勝任能力的構建\t112
附錄 華為公司優(yōu)秀研發(fā)員工的
素質模型――成就導向\t114
第6章 員工選拔\t117
引導案例 豐田汽車公司的選拔
實踐\t117
6．1 選拔概述\t119
6．1．1 選拔及其作用\t119
6．1．2 選拔的技術標準\t120
6．1．3 選拔計劃的制訂與實施\t122
6．2 面試\t125
6．2．1 面試及其目的\t125
6．2．2 面試的類型\t126
6．2．3 面試的一般程序\t129
6．3 心理測驗\t130
6．3．1 心理測驗及其優(yōu)缺點\t130
6．3．2 心理測驗的類型\t131
6．4 評價中心\t133
6．4．1 評價中心的含義\t133
6．4．2 評價中心的類型\t134
本章小結\t135
思考題\t135
案例 選拔銷售經(jīng)理的難題\t135
第7章 人員培訓與開發(fā)\t137
引導案例 IBM“未來菁英”培訓
計劃\t137
7．1 培訓與開發(fā)概述\t138
7．1．1 培訓與開發(fā)的概念\t138
7．1．2 培訓與開發(fā)的作用\t138
7．1．3 培訓的流程\t139
7．2 培訓需求分析\t140
7．2．1 培訓需求評估方法\t140
7．2．2 培訓需求分析模型\t142
7．2．3 培訓需求分析內容\t143
7．3 培訓計劃制訂、實施、轉化及
效果評估\t146
7．3．1 培訓計劃制訂\t146
7．3．2 培訓方法與實施\t147
7．3．3 培訓成果轉化\t149
7．3．4 培訓效果評估\t150
7．4 培訓與開發(fā)發(fā)展趨勢\t151
7．4．1 技術發(fā)展對培訓的影響\t151
7．4．2 學習型組織建設\t151
7．4．3 培訓的缺口\t152
本章小結\t153
思考題\t153
案例 構建人才金字塔\t154
第8章 職業(yè)生涯管理\t155
引導案例 員工績效的秘密\t155
8．1 職業(yè)與職業(yè)選擇\t156
8．1．1 職業(yè)概述\t156
8．1．2 職業(yè)選擇的影響因素\t158
8．1．3 職業(yè)選擇理論\t160
8．2 職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展階段\t165
8．2．1 職業(yè)生涯的概述\t165
8．2．2 職業(yè)生涯發(fā)展階段理論\t166
8．3 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理\t169
8．3．1 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的概述\t169
8．3．2 員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理\t170
8．3．3 組織職業(yè)生涯規(guī)劃與管理\t172
8．3．4 不同職業(yè)生涯時期的職業(yè)
管理任務\t176
本章小結\t176
思考題\t177
案例 惠普公司員工的職業(yè)生涯
設計與管理\t177
第9章 績效管理\t179
引導案例 美國通用電氣公司的
活力曲線\t179
9．1 績效管理概述\t180
9．1．1 績效及其性質\t180
9．1．2 績效管理\t182
9．1．3 人力資源部門的績效管理
職責\t184
9．2 績效管理的發(fā)展演變\t185
9．2．1 績效考核階段\t185
9．2．2 績效管理階段\t186
9．2．3 戰(zhàn)略導向的績效管理\t187
9．3 績效管理的流程\t188
9．3．1 績效計劃\t189
9．3．2 績效輔導\t190
9．3．3 績效評價\t191
9．3．4 績效反饋\t193
9．3．5 績效改進\t195
9．4 360度績效反饋法\t197
9．4．1 什么是360度反饋法\t197
9．4．2 360度反饋的考評主體\t197
9．4．3 360度反饋法的優(yōu)缺點\t198
9．5 個體績效評價技術\t199
9．5．1 絕對標準評價法\t199
9．5．2 相對標準評價法\t201
本章小結\t201
思考題\t202
案例 通用電氣(中國)公司的績效
考核\t202
第10章 薪酬管理\t205
引導案例 A公司的職位評價\t205
10．1 薪酬管理概述\t206
10．1．1 薪酬的概念與構成\t206
10．1．2 薪酬的功能\t207
10．1．3 薪酬管理理論的演進\t208
10．2 崗位評估\t210
10．2．1 崗位評估的定義與原則\t211
10．2．2 崗位評估的方法\t212
10．3 薪酬設計\t216
10．3．1 薪酬設計的原則\t216
10．3．2 薪酬設計的影響因素\t217
10．3．3 薪酬設計的策略選擇\t219
10．3．4 薪酬設計的流程\t220
10．4 薪酬體系類型\t223
10．4．1 傳統(tǒng)薪酬體系\t223
10．4．2 新型薪酬體系\t227
本章小結\t229
思考題\t229
案例 YT公司的薪酬體系設計\t230
第11章 員工關系管理\t231
引導案例 企業(yè)違規(guī)使用正乙烷導
致100多名員工中毒\t231
11．1 員工關系管理概述\t232
11．1．1 員工關系的概念與特征\t232
11．1．2 員工關系管理的概念與
內容\t233
11．1．3 員工關系管理的意義\t233
11．2 勞動合同管理\t234
11．2．1 勞動合同的概念與特征\t234
11．2．2 勞動合同的類型與內容\t235
11．2．3 勞動合同管理的程序\t236
11．3 員工離職管理\t241
11．3．1 離職的概念、類型與
影響\t241
11．3．2 離職率與離職成本\t242
11．3．3 離職管理的流程\t243
11．3．4 裁員管理\t244
11．4 員工壓力管理\t245
11．4．1 工作壓力的概念\t245
11．4．2 工作壓力源\t245
11．4．3 工作壓力的理論模型\t246
11．4．4 組織對工作壓力的管理
對策\t247
本章小結\t248
思考題\t248
案例 簽訂勞動合同不等于限制
自由\t249
第12章 國際人力資源管理\t250
引導案例 不熟悉的戰(zhàn)場\t250
12．1 國際化經(jīng)營與國際人力資源
管理概述\t251
12．1．1 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的
形式\t251
12．1．2 國際人力資源管理及其
特點\t252
12．2 人力資源管理的國際比較\t253
12．2．1 美國人力資源管理\t254
12．2．2 日本人力資源管理\t255
12．2．3 德國人力資源管理\t257
12．3 國際人力資源管理的策略\t259
12．3．1 國際化經(jīng)營人員配備\t259
12．3．2 國際化經(jīng)營員工崗前
培訓\t260
12．3．3 國際化經(jīng)營績效評估\t261
12．3．4 國際化經(jīng)營薪酬管理\t262
12．4 外派人員管理\t263
12．4．1 外派人員范圍\t263
12．4．2 外派人員甄選標準的確立\t263
12．4．3 外派人員培訓的發(fā)展\t264
12．4．4 外派人員薪酬管理\t266
本章小結\t268
思考題\t268
案例 張瑞敏談海爾的跨文化管理\t268
參考文獻\t270