123,123

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　本書主要針對(duì)人力資源從業(yè)人員，講解如何成為組織發(fā)展（OD）經(jīng)理，如何履行OD職能，內(nèi)容涵蓋OD實(shí)戰(zhàn)的各個(gè)方面，提供了大量做好OD經(jīng)理需要掌握的方法論和各類表單、圖形、工具、模型及實(shí)戰(zhàn)案例，讀者能夠輕松上手，快速掌握成為優(yōu)秀OD經(jīng)理的方法。本書案例豐富、模板齊全、實(shí)操性強(qiáng)、通俗易懂。本書共7章，具體包括OD基礎(chǔ)知識(shí)、OD常用工具與方法論、組織機(jī)構(gòu)、崗位管理、人才規(guī)劃、組織文化和OD典型實(shí)戰(zhàn)案例解析。本書適合OD崗位及其他人力資源崗位從業(yè)人員，也適合組織中的非人力資源管理者，以及想要考取人力資源管理師及其他人力資源管理專業(yè)相關(guān)證書的學(xué)員等閱讀。

作者簡(jiǎn)介

　　任康磊人力資源管理熱銷書作家新浪微博百萬(wàn)粉絲大V 百萬(wàn)學(xué)員網(wǎng)課講師三茅人力資源網(wǎng)2018年度備受歡迎書籍作者、備受歡迎課程老師喜馬拉雅“任康磊的人力資源管理課”專欄主播網(wǎng)易云課堂網(wǎng)校“任康磊”系列課主講人工商管理碩士（MBA），曾任世界500強(qiáng)，國(guó)內(nèi)大型A股上市公司人力資源總監(jiān)。擁有十余年人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和一萬(wàn)人次以上人才招募經(jīng)驗(yàn)，專注解決人力資源管理實(shí)戰(zhàn)問(wèn)題。常年為多家上市公司提供企業(yè)管理和人力資源管理咨詢服務(wù)；曾幫助多家上市公司搭建和完善戰(zhàn)略地圖、人力資源管理體系、關(guān)鍵流程制度，并取得優(yōu)異成績(jī)。工信部質(zhì)量品牌公共服務(wù)平臺(tái)專家，亞太人才資本研究院專家特聘講師，注冊(cè)國(guó)際高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人（CISPM，ACI認(rèn)證），國(guó)際注冊(cè)高級(jí)人力資源管理師（ICSHRM，ACI認(rèn)證），國(guó)際注冊(cè)高級(jí)職業(yè)培訓(xùn)師（ICSPL，AIVCA認(rèn)證），國(guó)家一級(jí)人力資源管理師，國(guó)家職業(yè)生涯規(guī)劃師，大學(xué)生實(shí)習(xí)就業(yè)指導(dǎo)師，三茅人力資源網(wǎng)百人計(jì)劃導(dǎo)師、受歡迎作者。著有：《人力資源量化管理與數(shù)據(jù)分析》、《人力資源成本管控》、《人力資源管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》、《薪酬管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》、《績(jī)效管理與量化考核從入門到精通》、《招聘面試入職離職管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》、《培訓(xùn)管理實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》、《人力資源法律風(fēng)險(xiǎn)防控從入門到精通》、《新個(gè)人所得稅實(shí)操?gòu)娜腴T到精通》、《人力資源總監(jiān)管理手冊(cè)那些教材上不會(huì)告訴你的實(shí)戰(zhàn)方法》等系列叢書。

圖書目錄

第 1章
OD基礎(chǔ)知識(shí)

1.1　對(duì)OD的基本認(rèn)知 ·2
1.1.1　存在價(jià)值：輔助高層提升組織效能·2
1.1.2　崗位職責(zé)：7個(gè)維度助力組織發(fā)展·3
1.1.3　工作內(nèi)容：4個(gè)模塊實(shí)施組織管理·5

1.2　做好OD的條件·6
1.2.1　角色模型：OD的6種角色類型·6
1.2.2　能力要求：OD的5項(xiàng)核心能力·7
1.2.3　掌握業(yè)務(wù)：關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的3個(gè)境界·8

1.3　OD的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用·10
1.3.1　功能升級(jí)：人力資源管理的4個(gè)階段·10
1.3.2　刻意規(guī)避：3種典型無(wú)效的OD類型·12
1.3.3　因地制宜：4種常見有效的OD類型·13
　阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部某高級(jí)OD的職責(zé)描述
　與任職要求·15
　吉利控股集團(tuán)內(nèi)部某高級(jí)OD的職責(zé)描述
　與任職要求·15
　美的集團(tuán)內(nèi)部某高級(jí)OD的職責(zé)描述與
　任職要求·16
第 2章
OD常用工具與方法論

2.1　組織戰(zhàn)略工具與方法論·18
2.1.1　認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)：商業(yè)模式畫布·18
2.1.2　驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型·19
2.1.3　服務(wù)業(yè)務(wù)：KANO模型·21
2.1.4　戰(zhàn)略分析：SWOT分析模型·23
2.1.5　戰(zhàn)略選擇：VRIO模型·25
2.1.6　戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)：平衡計(jì)分卡·26

2.2　組織診斷工具與方法論·29
2.2.1　宏觀環(huán)境：PEST分析法·30
2.2.2　外部競(jìng)爭(zhēng)狀況：五力模型分析法·31
2.2.3　診斷框架：麥肯錫7S模型·33
2.2.4　診斷工具：6個(gè)盒子分析法·36
2.2.5　組織能力：楊三角分析法·38

2.3　組織文化工具與方法論·40
2.3.1　文化認(rèn)知：沙因組織文化的3個(gè)層次·40
2.3.2　文化診斷：丹尼森組織文化模型·42
2.3.3　文化評(píng)估：奎因的組織文化評(píng)估量表·44
　如何用數(shù)據(jù)診斷人力資源工作模塊質(zhì)量·48

第3章
組織機(jī)構(gòu)

3.1　組織機(jī)構(gòu)類型·53
3.1.1　分工明確：職能型組織機(jī)構(gòu)·53
3.1.2　權(quán)力下放：事業(yè)部型或超事業(yè)部型組織機(jī)構(gòu)·54
3.1.3　機(jī)動(dòng)靈活：矩陣型組織機(jī)構(gòu)·56
3.1.4　考慮全局：多維立體型組織機(jī)構(gòu)·58
3.1.5　責(zé)任意識(shí)：模擬分權(quán)型組織機(jī)構(gòu)·59
3.1.6　顧客導(dǎo)向：流程型組織機(jī)構(gòu)·62
3.1.7　優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：網(wǎng)絡(luò)型組織機(jī)構(gòu)·63
3.1.8　化整為零：阿米巴組織機(jī)構(gòu)·65

3.2　人力資源部的組織結(jié)構(gòu)·67
3.2.1　業(yè)務(wù)支撐：承接3種管控模式·67
3.2.2　劃分模塊：縱向集權(quán)型結(jié)構(gòu)·68
3.2.3　分支自治：橫向分權(quán)型結(jié)構(gòu)·69
3.2.4　三駕馬車：劃分角色型結(jié)構(gòu)·70

3.3　組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變化·72
3.3.1　承接戰(zhàn)略：組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法·73
3.3.2　謹(jǐn)慎實(shí)施：組織機(jī)構(gòu)變化的步驟·75
3.3.3　注意事項(xiàng)：讓組織機(jī)構(gòu)變化平穩(wěn)落地·76
　一把手為什么不重視人力資源管理·78

第4章
崗位管理

4.1　崗位基本認(rèn)識(shí)·81
4.1.1　基礎(chǔ)設(shè)施：崗位管理體系·81
4.1.2　層級(jí)劃分：崗位職級(jí)/職等設(shè)計(jì)·82
4.1.3　崗位歸類：崗位族群/序列/角色設(shè)計(jì)·86
4.1.4　規(guī)劃路線：崗位發(fā)展通道設(shè)計(jì)·88
4.1.5　設(shè)計(jì)稱號(hào)：崗位圖譜和稱謂設(shè)計(jì)·90

4.2　崗位定編·92
4.2.1　強(qiáng)調(diào)價(jià)值：勞動(dòng)效率法·92
4.2.2　關(guān)注財(cái)務(wù)：預(yù)算控制法·93
4.2.3　拆分工序：業(yè)務(wù)流程法·94
4.2.4　尋找參照：行業(yè)對(duì)標(biāo)法·95

4.3　崗位分析與效率提升·96
4.3.1　認(rèn)識(shí)崗位：崗位分析方法·96
4.3.2　呈現(xiàn)結(jié)果：崗位評(píng)估矩陣·98
4.3.3　創(chuàng)造價(jià)值：崗位效率提升·99

4.4　崗位價(jià)值評(píng)估的4種方法·101
4.4.1　排出名次：崗位排序法·101
4.4.2　定義歸類：崗位分類法·104
4.4.3　標(biāo)點(diǎn)對(duì)比：因素比較法·106
4.4.4　計(jì)算點(diǎn)值：要素記點(diǎn)法·109
　如何保留崗位編制彈性·112
　持續(xù)縮減崗位編制案例·114

第5章
人才規(guī)劃

5.1　人力資源規(guī)劃·117
5.1.1　規(guī)劃思路：人力資源規(guī)劃的5個(gè)維度·117
5.1.2　規(guī)劃步驟：人力資源規(guī)劃的5個(gè)步驟·119

5.2　權(quán)責(zé)利劃分·120
5.2.1　查找問(wèn)題：權(quán)責(zé)利問(wèn)題診斷·121
5.2.2　應(yīng)用工具：權(quán)責(zé)利分配矩陣表·122
5.2.3　實(shí)施流程：權(quán)責(zé)利劃分案例·123
5.2.4　注意事項(xiàng)：權(quán)責(zé)利劃分問(wèn)題·124

5.3　人力資源供需預(yù)測(cè)·125
5.3.1　人才預(yù)測(cè)：馬爾可夫矩陣分析·126
5.3.2　結(jié)構(gòu)調(diào)整：人才優(yōu)化替換分析·127
5.3.3　內(nèi)部發(fā)展：人才成長(zhǎng)指數(shù)分析·129
5.3.4　外部獲?。喝瞬乓M(jìn)指數(shù)分析·130
5.3.5　費(fèi)用測(cè)算：財(cái)務(wù)成本預(yù)算規(guī)劃·131
5.3.6　效能測(cè)算：效率趨勢(shì)分析預(yù)測(cè) ·133
5.3.7　模型測(cè)算：能力與需求預(yù)測(cè)法·134
5.3.8　角色匹配：角色與需求預(yù)測(cè)法·136
5.3.9　經(jīng)驗(yàn)訪談：德爾菲趨勢(shì)預(yù)測(cè)法·137
　函數(shù)回歸法與趨勢(shì)外推法·139

第6章
組織文化

6.1　組織文化認(rèn)識(shí)·142
6.1.1　認(rèn)識(shí)文化：組織前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)·142
6.1.2　文化形象：4種形象切分文化·143
6.1.3　文化落地：4個(gè)層次助力落實(shí)·144

6.2　組織文化建設(shè)·145
6.2.1　建設(shè)維度：三大維度讓文化層次分明·145
6.2.2　建設(shè)步驟：3個(gè)步驟讓文化有效落地·147
6.2.3　傳播方法：7種方法讓組織文化深入人心 ·147

6.3　跨地區(qū)組織文化管理·148
6.3.1　環(huán)境因素：融入當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情·148
6.3.2　精神文化：保證核心的一致性·149
6.3.3　行為文化：實(shí)現(xiàn)行動(dòng)的兼容性·150
　如何考核組織文化工作·151
　IBM公司的高績(jī)效文化·153
　阿里巴巴集團(tuán)的組織文化·155

第7章
OD典型實(shí)戰(zhàn)案例解析

7.1　案例：業(yè)務(wù)單元OD的定位·159
7.1.1　案例內(nèi)容：過(guò)分維護(hù)事業(yè)部權(quán)益·159
7.1.2　分析思考：先做HR，再做OD·160
7.1.3　延伸方法：共識(shí)體系的溝通網(wǎng)絡(luò)·161

7.2　案例：OD不理解業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)·162
7.2.1　案例內(nèi)容：與組織高層管理者立場(chǎng)相悖·163
7.2.2　分析思考：胸懷有時(shí)是被誤會(huì)撐大的·163
7.2.3　延伸方法：從視角同頻到思考同步·164

7.3　案例：先懂業(yè)務(wù)，后創(chuàng)造價(jià)值·165
7.3.1　案例內(nèi)容：從不懂業(yè)務(wù)到精通業(yè)務(wù)·165
7.3.2　分析思考：從業(yè)務(wù)中來(lái)到業(yè)務(wù)中去·166
7.3.3　延伸方法：OD如何洞悉業(yè)務(wù)變化·167

7.4　案例：工作中的溝通和相處方式·168
7.4.1　案例內(nèi)容：與組織高層管理者意見相左·168
7.4.2　分析思考：外部矛盾打破內(nèi)部矛盾·169
7.4.3　延伸方法：共同目標(biāo)緩解內(nèi)部矛盾·170