人才盤點：創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織（第3版）

目　錄
推薦序一
推薦序二
前　言
第一部分　理論體系
第1章　構(gòu)建強有力的組織　　/ 2
提升組織的“抵抗力”　　/ 2
組織與人才管理是企業(yè)一把手工程　　/ 6
堅持組織升級和管理升級　　/ 9
注重發(fā)展和培養(yǎng)高潛人才　　/ 13
排兵布陣，讓關(guān)鍵崗位上的高績效人員輪動起來　　/ 16
人力資源工作者要扮演業(yè)務(wù)合作伙伴的角色　　/ 18
第2章　人才盤點四重門　　/ 22
組織設(shè)計　　/ 24
組織效能提升　　/ 31
人才地圖　　/ 34
人才戰(zhàn)略　　/ 41
第3章　人才盤點中的能力標(biāo)準(zhǔn)　　/ 47
戰(zhàn)略思維　　/ 49
勇于擔(dān)當(dāng)　　/ 52
追求卓越　　/ 54
人際敏銳　　/ 56
贏取信任　　/ 57
自我認(rèn)知　　/ 61
領(lǐng)導(dǎo)團隊　　/ 63
構(gòu)建能力模型　　/ 67
第4章　組織盤點　　/ 74
盤組織　　/ 76
盤班子　　/ 100
小結(jié)：組織與人才雙輪驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展　　/ 107
第5章　測評技術(shù)的應(yīng)用　　/ 109
大五人格模型　　/ 110
心理測驗技術(shù)　　/ 112
定制化問卷調(diào)研技術(shù)　　/ 120
行為事件訪談技術(shù)　　/ 128
第6章　人才盤點的運營體系　　/ 135
影響人才盤點的幾個因素　　/ 136
人才盤點的四種模式　　/ 137
人才盤點成功的關(guān)鍵　　/ 139
各成員的角色及分工　　/ 140
人才盤點操作流程　　/ 142
第7章　培養(yǎng)杰出繼任者　　/ 165
讓企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的動力　　/ 165
培養(yǎng)的針對性決定了培養(yǎng)的成效性　　/ 171
混合式學(xué)習(xí)項目的設(shè)計　　/ 185
第二部分　最佳實踐
案例一　通用電氣：Session C　　/ 230
導(dǎo)入　　/ 230
人才盤點的先驅(qū)　　/ 231
融入公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)運營的確定流程　　/ 232
Session C人才盤點過程　　/ 234
GE人才盤點體系的“秘密”　　/ 240
附錄：Session C的流程　　/ 242
案例二　聯(lián)想集團：OHPR　　/ 245
人才理念　　/ 245
人才盤點體系　　/ 246
適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才標(biāo)準(zhǔn)　　/ 247
人才評價　　/ 249
組織與人才盤點的實施　　/ 251
人才發(fā)展　　/ 253
案例三　長安汽車：述能會　　/ 258
長安汽車的轉(zhuǎn)型之路　　/ 258
人才盤點支持創(chuàng)新改革　　/ 259
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型引領(lǐng)人才方向　　/ 260
述能會的應(yīng)用與普及　　/ 261
述能會幫助人才理念落地　　/ 264
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)識人能力的提高　　/ 265
人才梯隊激發(fā)企業(yè)活力　　/ 267
案例四　強生：以終為始的人才盤點　　/ 268
以“終”為始　　/ 268
人才評價討論會　　/ 270
關(guān)鍵崗位繼任計劃　　/ 272
關(guān)鍵崗位評估　　/ 274
人才培養(yǎng)與發(fā)展　　/ 275
強生的成功經(jīng)驗　　/ 276
案例五　IBM：人才盤點　　/ 277
全球整合的人才管理　　/ 277
人才盤點的核心流程　　/ 279
采用的工具和方法　　/ 282
IBM的經(jīng)驗總結(jié)　　/ 284
案例六　越秀集團：業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人才盤點　　/ 286
人才盤點是業(yè)務(wù)發(fā)展的訴求　　/ 286
人才盤點4.0模式的演進　　/ 288
越秀集團的經(jīng)驗總結(jié)　　/ 293
參考文獻　　/ 297