成就卓越教練：構建組織的教練實踐

第1部分背景介紹 1
第1章什么是教練技術 / 2
引言 / 2
如何定義教練 / 4
教練技術不是什么 / 11
教練的角色 / 14
管理者的教練角色 / 15
教練技術是一種管理方式 / 17
教練的角色是一種幫助技巧 / 19
“教練文化” / 23
職場教練活動的意義 / 25
小結 / 25
第2章為什么需要教練技術 /26
教練技術能夠幫助個人和組織實現(xiàn)什么目標 / 26
為什么教練技術能夠發(fā)揮作用 / 33
教練技術與其他個性干預措施有什么區(qū)別 / 47
教練技術是否一直都是合適的 / 49
為什么選擇教練技術 / 50
小結 / 51
第3章教練的議程 / 53
為教練設定“議程”，其意義何在 / 53
什么樣的工作領域適合教練議程 / 59
確定一項議程是否符合一家組織的需求、優(yōu)先事項與策略 / 63
設計教練活動時，要符合戰(zhàn)略需要 / 64
如果沒有設定議程，會出現(xiàn)什么狀況 / 68
教練技術議程總是必需的嗎 / 69
小結 / 69
第4章選擇與結果 / 71
引言 / 71
教練應該適用于哪些地方 / 73
到底需要什么類型的教練 / 81
應該如何執(zhí)行教練 / 81
改變策略 / 95
實驗結果影響對執(zhí)行方法的選擇 / 96
小結 / 99
第2部分執(zhí)行 / 101
第5章準備工作 / 102
第一階段 / 102
需求分析——為什么經(jīng)理人不希望充當教練 / 104
實施原則與項目設計 / 106
教練實施的計劃 / 108
采購外部支持 / 109
招聘的教練 / 111
教練資質(zhì)認證 / 124
小結 / 126
第6章行動 / 127
引言 / 127
發(fā)展教練和經(jīng)理人的教練技能 / 128
過程定義 / 139
IT系統(tǒng)和教練項目的其他輔助設施 / 140
管理教練活動 / 142
教練項目的實用建議及需要避免的陷阱 / 147
小結 / 150
第7章保持和發(fā)展教練實踐 / 151
引言——接下來是什么 / 151
為什么教練活動經(jīng)常脫離軌道 / 152
繼續(xù)拉入贊助方，讓高管積極提供支持 / 157
繼續(xù)提升對新教練與管理者的支持服務 / 159
針對可能出現(xiàn)的倒退提出早期預警，然后在必要的時候采取干預
措施 / 162
支持管理者繼續(xù)拓展教練技能 / 162
對于教練實踐的反思 / 166
接下來該做什么 / 167
為新手提供培訓與必要支持 / 170
積極尋找機會讓個人實踐教練技術 / 170
共創(chuàng)式教練技術 / 171
持續(xù)擴大教練技術及其成功案例帶來的收益 / 172
確保教練的體系、流程及其他支持設施都能隨著需求的變化
而變化 / 173
發(fā)展教練技術，實現(xiàn)組織發(fā)展 / 173
在“公司墻”以外的地方 / 174
小結 / 177
第3部分教練效果 / 178
第8章審計和評估教練 / 179
引言 / 179
審計還是評估 / 181
評估或?qū)徲嬍裁?/ 184
為何評估教練效果如此困難 / 186
評估方法 / 189
評估手段常見的局限 / 196
或然性權衡方法 / 197
收集證據(jù)（調(diào)查型詢問） / 198
證據(jù)收集法 / 200
小結 / 204
第9章設計與推進教練技術案例 / 206
引言 / 206
闡述評估結果的常見誤區(qū) / 207
或然性權衡法處理評估中常見局限性的目標如何實現(xiàn) / 209
有效證據(jù)由什么組成 / 209
推理與邏輯 / 210
或然性權衡法五步驟 / 212
關于在評估中使用未經(jīng)證實的言論作為分析數(shù)據(jù)的討論 / 228
評估反對論點 / 230
或然性平衡閥與柯克帕特里克的“四級”模型的比較 / 231
使評估成為一個常規(guī)的流程 / 232
推進教練技術 / 233
小結 / 234
第10章學習，改變及新的目標 / 235
引言 / 235
學習和反饋 / 236
審計 / 238
發(fā)展教練技術 / 239
監(jiān)督 / 242
保持興趣并付諸努力 / 245
為未來需求做規(guī)劃 / 246
變革的愿望與轉型 / 250
小結 / 251
附錄A模板和小工具 / 252
附錄B實施、管理和發(fā)展一項教練服務的列表 / 264