超越三星的戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略3 把握勝機不可拖延時間 覬覦縫隙市場如果與三星發(fā)生正面沖突，那么獲勝的可能性微乎其微，這好比越南或伊拉克跟美國正面戰(zhàn)斗，難以取勝。所以我們必須尋找對手的弱點，然后在這里集中優(yōu)勢兵力。三星很寬，寬則弱，所以容易分割。因為對手需要防御非常寬闊的疆域，對各個部分都要動腦筋、下功夫。很多時候?qū)粽邅碚f是非常重要的市場，然而對三星而言卻不怎么重要。我們可以把這部分市場稱作“縫隙市場”（Niche Market）。在縫隙市場，我們有望跟三星展開搏殺，就像在游擊戰(zhàn)中，越南或伊拉克可以跟美國對壘。在這樣的縫隙市場，我們可以將三星抑制于決戰(zhàn)之初。為什么？因為三星還沒有來得及做好充分的準(zhǔn)備。但是初戰(zhàn)告捷并不意味著能夠繼續(xù)占據(jù)優(yōu)勢，因為三星是很有組織性、非常體系化的對手。如果第一次攻擊便抓住了優(yōu)勢，那么絕對不可掉以輕心。如果第一次攻擊初見成效以后就得意洋洋，將來必將后悔。必須集中優(yōu)勢，在盡量短的時間內(nèi)發(fā)動有效的追擊。 成功進(jìn)入縫隙的雅馬哈日本的雅馬哈摩托車就是因為疏忽了這一點，從而魂飛魄散。 20世紀(jì)50年代初期，日本摩托車產(chǎn)業(yè)的市場需求量巨大，并且以每年40%以上的速度擴大著市場規(guī)模。就像今天的韓國三星一樣，本田是日本摩托車產(chǎn)業(yè)的名副其實的最高品牌。但是進(jìn)入60年代以后，本田試圖開辟汽車市場，進(jìn)而實現(xiàn)多元化，1975年，在汽車產(chǎn)業(yè)方面的投資大大超過了摩托車。為了在新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域取得成功，本田將本企業(yè)最優(yōu)秀的資源統(tǒng)統(tǒng)傾斜到汽車產(chǎn)業(yè)。本田朝著汽車產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)的時候，作為另一個摩托車制造企業(yè)的雅馬哈判斷這是企業(yè)成長的大好機會，于是積極探索雅馬哈在摩托車市場的擴張。本田在日本摩托車市場的占有率在60年代達(dá)到了60％的巔峰，其后一直在縮減，直到1981年。雅馬哈在60年代中期的市場份額不足10％，到了1981年，便猛然升至37％。這是非常了不起的變化。趁著本田臨時放眼汽車市場的空當(dāng)，雅馬哈大大獲利。單以日本國內(nèi)市場而言，雅馬哈已經(jīng)追擊得非常接近本田了。如果照這樣的形勢發(fā)展下去，雅馬哈必然會占據(jù)日本摩托車市場的龍頭地位。本田追求事業(yè)多元化，分散投資，然而雅馬哈只專心于摩托車領(lǐng)域，所以很有可能爭取到第一位的市場份額。

　　李龍贊，他是廣告界的不敗神話。曾在大寶企劃、國家企劃、第一企劃、WELLCOMMU-NICATIONS廣告?zhèn)鞑ス竟ぷ?，作為Lee&DDB的代表，目前正在經(jīng)營公司。于1995年開始廣告事業(yè)，不僅是韓國最早的自由廣告經(jīng)理人，而且開創(chuàng)了廣告活動主管的全新領(lǐng)域。主要策劃有東洋制果的巧克力派“情”、SOLPYO牛黃清心丸“我們的就是好的”、三星子電門鎖電冰箱廣告、真好比化妝品青蛙、三寶計算機升級、SK enclean、速度001“無需區(qū)分時間和地點”、SK集團(tuán)“OK、SK！”等。曾獲70余項廣告獎，在1996年當(dāng)選為“年度廣告人物”。現(xiàn)在他的策劃書仍被當(dāng)作廣告界的策劃標(biāo)本。未來打算創(chuàng)建洞察力體系。