員工績效考核與績效管理實(shí)務(wù)手冊

　　第三節(jié)企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)用360度考核法360度反饋在西方國家很多的企業(yè)里，被視作員工績效考核的很好工具，并在運(yùn)用過程中取得相當(dāng)?shù)膶?shí)效。最近幾年，這種績效考核工具引進(jìn)我國后，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種考核方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度考核法，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考核者和被考核者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。360度考核法與其說它是一種考核方法，還不如說它是一種考核理念。如果不了解它潛在的管理思想，只是模仿具體的操作技術(shù)，那么，很可能會出現(xiàn)“東施效顰”的現(xiàn)象。別人這么做有效，你這么做就不一定行，還很可能起到負(fù)面作用。因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度考核法時，一定要特別謹(jǐn)慎。根據(jù)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，360度考核法完全可以成為企業(yè)考核中高層管理干部素質(zhì)及能力最有效的一種方法。其中，正確的問卷設(shè)計(jì)與考核溝通是成功應(yīng)用360度績效反饋的關(guān)鍵。下面，我們通過一個實(shí)例闡述如何正確設(shè)計(jì)與使用360度考核法。一、實(shí)例背景該企業(yè)是國內(nèi)一家領(lǐng)先的高科技企業(yè)集團(tuán)，主要從事電子產(chǎn)品的分銷，總部位于深圳，分支機(jī)構(gòu)遍及全國。公司的銷售人員，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，很多被提升到經(jīng)理崗位。然而，問題也隨之而來。這些年輕的經(jīng)理們?nèi)鄙俟芾硪庾R與溝通能力，雖然被提升為經(jīng)理，仍然沿用以往單打獨(dú)斗的銷售方式，要么對下屬疏于管理，要么嚴(yán)格控制，不給下屬喘息的自由。在銷售部，員工流失率開始悄然增加，不滿情緒開始滋生。而且，銷售增長開始減緩，銷售人員能力出現(xiàn)斷層。面對這樣的現(xiàn)狀，公司高層越來越認(rèn)識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務(wù)指標(biāo)對經(jīng)理們進(jìn)行考核，應(yīng)該引入更多的管理辦法，幫助這些銷售經(jīng)理提升管理能力和管理水平。于是公司決定在其銷售部引入360度績效考核辦法。為了保證本次360度考核能達(dá)到預(yù)期目的，真正成為管理者一個有效的管理工具，公司管理層在問卷的設(shè)計(jì)、溝通及使用上緊密結(jié)合了本企業(yè)的具體情況，并參考了國內(nèi)外企業(yè)在績效管理方面（包括360度考核）的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。二、解決方案1.明確考核目的在設(shè)計(jì)考核方案之初，公司對本次考核的目的給予了明確說明，即本次考核旨在為銷售部經(jīng)理人員的能力與發(fā)展提供個性化服務(wù)，通過向這些經(jīng)理們提供來自上級、同事、下級及本人考核結(jié)果的個性化能力報告，幫助經(jīng)理們了解自身的優(yōu)勢和劣勢，在此基礎(chǔ)上有針對性地發(fā)展自己（尤其是發(fā)展自己的管理能力）。另外，通過考核盤點(diǎn)銷售部經(jīng)理人員的能力狀況，為銷售部經(jīng)理人員的選拔、任用、培養(yǎng)提供決策依據(jù)，并緩解公司高層管理人員的管理監(jiān)督壓力。同時特別強(qiáng)調(diào)，本次考核不與獎金掛鉤。因?yàn)?60度考核一旦與獎金掛鉤，可能會導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生較大偏差，而失去考核的本來目的。2.能力模型設(shè)計(jì)有效的360度反饋與能力模型的有效性是分不開的。很多360度反饋僅僅考核員工的行為表現(xiàn)，這樣的考核結(jié)果缺少系統(tǒng)性，說服力差，不易被員工接受。公司高層參考了國際著名跨國公司的能力模型，總結(jié)了中國電子企業(yè)銷售管理人員最需具備的能力，發(fā)現(xiàn)這些能力主要集中在三個領(lǐng)域：1）專業(yè)素養(yǎng)：指保證工作質(zhì)量必須具備的能力。例如客戶導(dǎo)向、責(zé)任、溝通能力等，專業(yè)素養(yǎng)對公司管理人員的要求相對一致。2）業(yè)務(wù)能力：指創(chuàng)造高附加值產(chǎn)出必須具備的能力。如決策能力、邏輯能力等，業(yè)務(wù)能力根據(jù)管理業(yè)務(wù)的不同而不同。3）領(lǐng)導(dǎo)能力：指作為經(jīng)理有效管理下屬的能力。例如支持下屬工作能力、影響力等，領(lǐng)導(dǎo)能力視企業(yè)文化和管理所面臨的主要問題不同而不同。有了基本的能力模型框架之后，還應(yīng)該將能力要求以公司員工可以接受的語言表達(dá)出來。而能力要求內(nèi)化是一件十分復(fù)雜的工作。公司通過焦點(diǎn)小組訪談、工作行為觀察、主要領(lǐng)導(dǎo)訪談、調(diào)查問卷分析等方式，為企業(yè)每個被考核崗位量身定做了4個維度的20項(xiàng)能力要求，崗位與崗位之間，既有重合的能力要求，又有不同層次、不同含義的能力具體要求。公司管理層力求做到盡量用企業(yè)自身的管理語言描述每一項(xiàng)能力，使能力具有可衡量性和可操作性。3.問卷設(shè)計(jì)工業(yè)心理學(xué)家們曾經(jīng)對360度考核打分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了多年的研究，發(fā)現(xiàn)好的打分系統(tǒng)對分?jǐn)?shù)的可靠性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。具體而言，打分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該具有以下的特點(diǎn)：1）打分系統(tǒng)應(yīng)該簡單、易懂。最合適的打分系統(tǒng)是5級，如果超過7級，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制。2）打分的語言描述應(yīng)該清楚明確，并且與打分內(nèi)容相一致。3）分?jǐn)?shù)遞進(jìn)的邏輯應(yīng)該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一兩個分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”。在我們的案例中，我們對每一項(xiàng)能力的評價確定為6個等級，每個等級都有一個清晰的定義：第l級為例外情況，其余5級分?jǐn)?shù)依次從最低至最高，供考核者選擇打分（分別從上級、同事、下級及本人4個角度進(jìn)行）。另外，為獲得更多的評估信息，在問卷中，公司設(shè)計(jì)了開放式問題，請考核者針對被考核者最主要的優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行評價。4.溝通及考核者的選擇在確定考核名單后，公司管理層與考核名單上的經(jīng)理們分別進(jìn)行了一對一的訪談，主要了解他們的工作情況、能力及對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的看法。此外，公司還特地選擇了一些被考核人員的下屬進(jìn)行一對一的座談，了解他們對公司業(yè)務(wù)及上級經(jīng)理的看法。在組織填寫考核問卷前，公司管理層特地就考核方案及考核問卷的填寫向參加考核的人員（包括被考核的經(jīng)理人員，他們需要做自我評估并有可能評估他人）進(jìn)行了詳細(xì)說明，以保證考核者正確理解考核目的及每一問題的具體含義，如實(shí)填寫問卷。5.反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)公司管理層通過對數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)奶幚?，不但得出了被評估者各項(xiàng)能力的得分，還把分?jǐn)?shù)進(jìn)行橫向比較和縱向排隊(duì)，找出各角色（本人、上級、同事和下級）對同一能力的認(rèn)知差異，進(jìn)而分析出現(xiàn)問題的原因，為銷售部門在管理上存在的問題找出根源。6.考核結(jié)果的準(zhǔn)確性由于問卷設(shè)計(jì)得當(dāng)，操作過程合理，因此考核結(jié)果顯示出高度的準(zhǔn)確性，得到了業(yè)務(wù)部門及廣大員工的高度認(rèn)可，為公司的人員使用、培訓(xùn)及能力發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在公司內(nèi)以講究實(shí)效著稱并且正在被人員使用問題困擾的銷售部總經(jīng)理對考核結(jié)果更是贊不絕口，因?yàn)榭己私Y(jié)果向他全面、清楚地展現(xiàn)了手下每一位經(jīng)理的崗位能力勝任情況，誰強(qiáng)誰弱及強(qiáng)在何處、弱在何處一目了然，這是他最希望獲得的管理信息。7.針對考核結(jié)果的解決方案準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題只是完成了第一步工作，在提交考核報告后，公司管理層立即對考核結(jié)果進(jìn)行溝通。溝通采取一對一的方式，親自向每個經(jīng)理解釋考核結(jié)果。同時，還為每一個經(jīng)理設(shè)計(jì)了各自的能力發(fā)展要求，制定適合的管理課程。為了保證真正有效地改進(jìn)經(jīng)理們的行為和能力，企業(yè)引入了管理人員能力輔導(dǎo)項(xiàng)目，即通過密切的、有針對性的輔導(dǎo)與跟蹤，提升經(jīng)理們的管理素質(zhì)，幫助他們處理好發(fā)生在身邊的各類管理問題。P.49-53

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