SDBE戰(zhàn)略六力：將戰(zhàn)略做實(shí)的6個關(guān)鍵

目錄
前 言
第1章 企業(yè)持續(xù)發(fā)展與領(lǐng)先模型
1.1企業(yè)的戰(zhàn)略領(lǐng)先模型
1.1.1企業(yè)生命周期及發(fā)展“S”曲線
1.1.2 SDBE領(lǐng)先模型及第二曲線
1.1.4案例：華為發(fā)展歷程
1.2“活得久”與“活得好”是企業(yè)經(jīng)營的兩大宗旨
1.2.1企業(yè)熵增，必然走向死亡
1.2.2企業(yè)如何活得好、活得久
1.2.3案例：華為活力引擎模型
1.3用確定性管理應(yīng)對不確定性
1.3.1尊重常識、尊重科學(xué)
1.3.2內(nèi)部確定性應(yīng)對外部的不確定性
1.3.3案例：華為系統(tǒng)而持續(xù)的管理變革
1.4戰(zhàn)略領(lǐng)先模型與六力支撐
1.4.1華為管理實(shí)踐與BLM模型的結(jié)合與優(yōu)化
1.4.2打造從愿景、使命到經(jīng)營結(jié)果的管理閉環(huán)
1.4.3領(lǐng)先模型的六大能力要素及其組合
第2章 領(lǐng)導(dǎo)力：點(diǎn)燃自己帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)
概述：領(lǐng)導(dǎo)力
2.1文化與價(jià)值觀是基礎(chǔ)
2.1.1文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂
2.1.2價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營的最高或最基本準(zhǔn)則
2.1.3正確的假設(shè)，引導(dǎo)正確的行為
2.2業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力是根本
2.2.1領(lǐng)導(dǎo)力貫穿整個戰(zhàn)略過程
2.2.2激發(fā)他人工作熱情和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)熵減
2.2.3帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從成功走向成功
2.3干部是成功的決定因素
2.3.1明確干部的使命與責(zé)任
2.3.2干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)用
2.3.3干部梯隊(duì)建設(shè)和后備干部培養(yǎng)
2.4領(lǐng)導(dǎo)干部要擁抱變革
2.4.1變革是企業(yè)管理中永恒的不變
2.4.2領(lǐng)導(dǎo)力是變革管理的核心
2.4.3要掌握好變革的烈度和節(jié)奏
2.5數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展
2.5.1數(shù)字化不是信息化的簡單升級
2.5.2管理者需具備數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力思維
第3章 戰(zhàn)略力：從價(jià)值洞察到商業(yè)設(shè)計(jì)
概述：戰(zhàn)略力
3.1戰(zhàn)略是駛向商業(yè)成功的導(dǎo)航儀
3.1.1戰(zhàn)略承接的是企業(yè)愿景和使命，指明未來方向
3.1.2戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，選擇的本質(zhì)是放棄
3.1.3戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)四要素概述
3.2價(jià)值洞察，確定作戰(zhàn)主戰(zhàn)場
3.2.1通過“五看”，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會和發(fā)展點(diǎn)
3.2.2評估戰(zhàn)略機(jī)會，確定作戰(zhàn)主戰(zhàn)場和作戰(zhàn)沙盤
3.3設(shè)計(jì)清晰的戰(zhàn)略構(gòu)想
3.3.1確定清晰的愿景和使命
3.3.2明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)與階段里程碑
3.4打造更具優(yōu)勢的創(chuàng)新組合，提升核心競爭力
3.4.1對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行組合，兼顧市場及格局
3.4.2創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，以提升企業(yè)競爭力
3.4.3通過創(chuàng)新的技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)，持續(xù)創(chuàng)造市場
3.5商業(yè)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)
3.5.1確定目標(biāo)客戶，傳遞價(jià)值主張
3.5.2明確盈利模式，選擇經(jīng)營范圍
3.5.3構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理
第4章 洞察力：在變化中找準(zhǔn)最佳賽道
概述：洞察力
4.1樹立與分析標(biāo)桿，尋找并彌補(bǔ)差距
4.1.1根據(jù)標(biāo)桿內(nèi)容，選擇標(biāo)桿對象
4.1.2分析標(biāo)桿對象，尋找差距
4.1.3制定實(shí)施行動方案，彌補(bǔ)差距
4.2做實(shí)行業(yè)洞察，完成精準(zhǔn)踩點(diǎn)
4.2.1運(yùn)用技術(shù)成熟曲線，識別行業(yè)技術(shù)走向
4.2.2選定企業(yè)最佳技術(shù)路線，實(shí)現(xiàn)客戶需求
4.2.3洞察技術(shù)發(fā)展程度與節(jié)奏，完成精準(zhǔn)踩點(diǎn)
4.3深刻洞察市場，把握客戶需求
4.3.1市場洞察決定公司未來的走向
4.3.2深入洞察市場，識別客戶需求
4.4剖析競爭對手，知己知彼百戰(zhàn)百勝
4.4.1正確識別競爭對手，發(fā)現(xiàn)機(jī)會點(diǎn)
4.4.2揚(yáng)長避短，制定有效的競爭策略
4.5知識引導(dǎo)行動，行動產(chǎn)生新知
4.5.1知識管理是組織與戰(zhàn)略的沉淀和發(fā)展
4.5.2知識管理是對價(jià)值的傳遞和產(chǎn)生
第5章 運(yùn)營力：化戰(zhàn)略為年度經(jīng)營計(jì)劃
概述：運(yùn)營力
5.1戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的銜接點(diǎn)
5.1.1戰(zhàn)略解碼的概念和作用
5.1.2戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則
5.1.3工欲善其事，必先利其器
5.2 BSC解碼，導(dǎo)出KPI和年度關(guān)鍵舉措
5.2.1遵循平衡計(jì)分原則，解碼導(dǎo)出KPI
5.2.2識別并提煉年度關(guān)鍵舉措
5.2.3對年度關(guān)鍵舉措進(jìn)行項(xiàng)目化管理
5.3組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)
5.3.1上下對齊，層層支撐到位
5.3.2部門績效指標(biāo)要擰麻花，形成合力
5.3.3組織績效指標(biāo)有挑戰(zhàn)性且可達(dá)成
5.4卓越的戰(zhàn)略運(yùn)營管理
5.4.1構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理團(tuán)隊(duì)
5.4.2企業(yè)商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素
5.5持續(xù)改進(jìn)，追求完美
5.5.1流程是業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐的總結(jié)
5.5.2建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系
5.5.3全面質(zhì)量提升，水滴石穿
5.6高效協(xié)同的項(xiàng)目化運(yùn)作
5.6.1組建高效運(yùn)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
5.6.2團(tuán)隊(duì)內(nèi)部責(zé)任分配與高效協(xié)作
5.6.3打造協(xié)作型項(xiàng)目管理模式
第6章 執(zhí)行力：將能力建在流程性組織上
概述：執(zhí)行力
6.1未來企業(yè)間的競爭是組織能力的競爭
6.1.1戰(zhàn)略落地要依靠有力的組織能力
6.1.2組織能力締造華為的成功
6.1.3加強(qiáng)群體作戰(zhàn)，構(gòu)筑更強(qiáng)大的“護(hù)城河”
6.2作戰(zhàn)部門聚焦“多打糧食”
6.2.1品牌服務(wù)于市場目標(biāo)，對準(zhǔn)商業(yè)成功
6.2.2聚焦客戶需求，定制有競爭力的產(chǎn)品解決方案
6.2.3全心全意做好客戶服務(wù)，維護(hù)品牌形象
6.3支援保障部門生產(chǎn)充足“彈藥”
6.3.1做“工程商人”，工作以商品化為導(dǎo)向
6.3.2圍繞客戶需求創(chuàng)新，領(lǐng)先市場半步
6.3.3生產(chǎn)制造與智能化
6.4后端及時(shí)為一線提供服務(wù)支撐
6.4.1采購與供應(yīng)商管理
6.4.2行政支撐基礎(chǔ)與體系建設(shè)
6.4.3財(cái)經(jīng)預(yù)算與內(nèi)控管理
6.5打造協(xié)同作戰(zhàn)的流程型組織
6.5.1沒有完美、只有合適的組織
6.5.2分析組織結(jié)構(gòu)與流程的匹配性
6.5.3設(shè)計(jì)以客戶為中心的流程型組織
6.6構(gòu)建流程IT系統(tǒng)
6.6.1打造流程信息化平臺
6.6.2保障流程數(shù)據(jù)信息采集的效果
第7章 協(xié)同力：發(fā)揮人才主觀能動性
概述：協(xié)同力
7.1華為人力資源管理理念
7.1.1“炸”開人才金字塔
7.1.2將軍是打出來的
7.1.3用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
7.2人力資源管理與業(yè)務(wù)需求相匹配
7.2.1人力資源管理角色的演進(jìn)
7.2.2更新HR制度，精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)需求
7.2.3 HRBP作為業(yè)務(wù)伙伴，要“眼高手低”
7.3個人績效管理
7.3.1基于崗位價(jià)值，差異化設(shè)計(jì)個人績效目標(biāo)
7.3.2分層分級實(shí)施績效考核
7.3.3績效結(jié)果強(qiáng)制分布與結(jié)果應(yīng)用
7.4薪酬體系設(shè)計(jì)
7.4.1薪酬體系設(shè)計(jì)要以薪酬策略為指導(dǎo)
7.4.2構(gòu)建更具競爭力的薪酬，強(qiáng)化對人才的吸引力
7.4.3規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)，分類分級設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)
7.5多元化激勵機(jī)制
7.5.1打通持續(xù)激發(fā)組織活力的價(jià)值創(chuàng)造鏈
7.5.2價(jià)值分配要向奮斗者傾斜
7.5.3以貢獻(xiàn)定薪酬，牽引員工持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值
7.6塑造具有激發(fā)性的組織氛圍
7.6.1組織氛圍是復(fù)雜的綜合體
7.6.2營造良好的組織氛圍
第8章 熵減下的企業(yè)領(lǐng)先周期循環(huán)
8.1突破企業(yè)成長的生命規(guī)律
8.1.1企業(yè)在周期曲線上的位置
8.1.2各階段的預(yù)測及風(fēng)險(xiǎn)管理
8.1.3利用管理科學(xué)助力企業(yè)領(lǐng)先
8.2成熟度模型的認(rèn)知與應(yīng)用
8.2.1企業(yè)管理成熟度模型的認(rèn)知
8.2.2企業(yè)成熟度與SDBE領(lǐng)先模型的匹配
8.2.3企業(yè)管理階段與管理體系的匹配
8.3六力模型的建設(shè)與應(yīng)用
8.3.1發(fā)展階段、戰(zhàn)略行為與管理建設(shè)
8.3.2領(lǐng)先模型六力框架的應(yīng)用場景
8.3.3馬克利曲線與變革時(shí)機(jī)
附錄1 術(shù)語詞典
附錄2 圖表索引
圖形索引
表格索引
參考書目