共贏：覺醒商業(yè)的實踐

第 1 章 為什么選擇覺醒商業(yè)
1.1 背景
1.2 相關概念
1.3 案例
1.4 指南針
第 2 章 開啟覺醒商業(yè)之旅
2.1 企業(yè)為何存在
2.2 成為覺醒企業(yè)的益處
2.3 覺醒商業(yè)評估工具
第一部分 更高的使命
第 3 章 企業(yè)使命概述
3.1 何為“令人信服的企業(yè)使命”
第 4 章 探索企業(yè)使命
4.1 回顧過去
4.2 對比成功和失敗
4.3 專注給世界帶來改變
4.4 找到優(yōu)勢、激情、影響和回報的交集
4.5 與支持者溝通
4.6 逐步升華價值主張
4.7 傾聽心聲
第 5 章 闡明使命
5.1 超越平庸的任務宣言
5.2 使命并非口號
5.3 保持集中
5.4 保持簡單
5.5 使命崇高
5.6 避免模糊
第 6 章 踐行使命
6.1 使命踐行的框架
6.2 員工參與
6.3 確定實現(xiàn)使命
6.4 在組織的方方面面踐行使命
6.5 結語
第二部分 利益相關者共贏
第 7 章 利益相關者模型
7.1 想象力不足
7.2 關鍵原則
7.3 雙贏思維：價值創(chuàng)造與價值分割
7.4 以生態(tài)為中心的方法
7.5 利益相關者思維
第 8 章 實現(xiàn)利益相關者共贏型企業(yè)
8.1 作為利益相關者的客戶
8.2 作為利益相關者的員工
8.3 作為利益相關者的投資者
8.4 作為利益相關者的供應商
8.5 作為利益相關者的社區(qū)
8.6 作為利益相關者的環(huán)境
第 9 章 識別利益相關者并了解他們的需求
9.1 了解利益相關者及其需求
第 10 章 讓利益相關者共贏在企業(yè)中深入人心
10.1 拓寬組織對利益相關者的理解
10.2 深化雙贏思維
10.3 創(chuàng)造共贏結果：牙買加丑橘練習
10.4 似乎無法實現(xiàn)共贏的時候
10.5 在組織中培養(yǎng)共贏能力
10.6 領導團隊的反思
10.7 立足利益相關者共贏展開領導
10.8 結語
第三部分 覺醒文化
第 11 章 覺醒文化概論
11.1 覺醒文化的意義
11.2 培養(yǎng) TACTILE 品質
11.3 結語
第 12 章 建設覺醒文化：覺醒文化手冊
12.1 基于價值觀的文化轉型
12.2 讓組織參與文化變革
12.3 領導團隊的作用
第 13 章 發(fā)展與深化覺醒文化
13.1 招聘
13.2 入職
13.3 管理獎勵、認可和績效
13.4 以有意義的方式追蹤企業(yè)文化狀況
第四部分 覺醒領導力
第 14 章 覺醒領導力概述
14.1 為何成為領導者
14.2 覺醒領導力為何重要
14.3 融合“男子氣概”與“女性氣質”
14.4 作為完整的人進行領導
第 15 章 成為一個無私的領導者
15.1 力量
15.2 精力和熱情
15.3 長期主義
15.4 靈活性
15.5 愛與關懷
15.6 情緒智力
15.7 系統(tǒng)智力
15.8 精神智力
15.9 制訂個人領導力發(fā)展計劃
第 16 章 提高覺醒層次
16.1 領導者自我成長
16.2 自我掌控
16.3 自我掌控練習
16.4 冥想練習
第 17 章 企業(yè)中如何發(fā)展覺醒領導力
17.1 發(fā)展領導力的覺醒策略
17.2 需要有建設性的不一致
17.3 百威勒領導力發(fā)展方法
17.4 選拔和晉升
17.5 學習與發(fā)展
17.6 指導和職業(yè)跟蹤
17.7 整合總結：領導力發(fā)展計劃
第五部分 覺醒商業(yè)實施路徑和策略
第 18 章 設置組織優(yōu)先級
18.1 覺醒商業(yè)的四大支柱
18.2 十大行動列表
18.3 進一步的優(yōu)先級行動：至關重要的前幾個
18.4 階段性方法
18.5 行動計劃和啟動團隊
18.6 承諾和下一步行動
第 19 章 動員整個企業(yè)
19.1 企業(yè)最高領導團隊協(xié)調一致
19.2 最高領導團隊啟動研究會
19.3 最高領導團隊的一致性和相關性：從抱負到行動研究會
19.4 動員企業(yè)中所有人參與，為企業(yè)賦能
19.5 影響與參與行動
19.6 結語
附錄
附錄 A 覺醒商業(yè)與共益企業(yè)行動
A.1 利益相關者治理
A.2 利益相關者管理
A.3 實踐共同體
附錄 B “牙買加丑橘”練習
B.1 對瓊斯博士的秘密指示
B.2 對羅蘭博士的秘密指示
附錄 C 評估及建設覺醒文化的巴雷特（Barrett）方法
C.1 如何擁有覺醒的企業(yè)文化
C.2 企業(yè)的七個意識層級
C.3 價值觀分層圖
C.4 一個典型的低文化健康、高文化熵的組織
C.5 前進的道路
C.6 管理組織的價值觀
后記