合伙人制度頂層設(shè)計（第2版 精裝）

第1章 合伙人制度興起的時代背景
1. 人才管理的三重窘境
窘境1：成本增加，效能不見增長
窘境2：參與人才戰(zhàn)，后果堪憂
窘境3：不參與人才戰(zhàn)，一將難求
2. 現(xiàn)象背后的原因分析
人才供需失衡導(dǎo)致人才戰(zhàn)加劇
人才戰(zhàn)導(dǎo)致了人才的機(jī)會增加
人才的忠誠度、責(zé)任心和服從度降低
企業(yè)的需求更加旺盛
3. 深刻的歷史原因
勞資關(guān)系的三個時代
驅(qū)動變化的因素
4. 只有兩種制度選擇
職業(yè)經(jīng)理人制度
合伙人制度
第2章 股權(quán)激勵不能解決的問題
1. 股權(quán)激勵的由來、思想與方式
股權(quán)激勵的由來
股權(quán)激勵的思想
股權(quán)激勵的方式
2. 巴菲特對股權(quán)激勵的詬病
3. 單純股權(quán)激勵面臨的6大問題
激勵了一部分人，可能會打擊另一部分人
高薪酬條件下的股權(quán)激勵也許并不能產(chǎn)生理想的效果
股票期權(quán)計劃有可能助長經(jīng)理人的短期和自私行為
按照“同股同利”原則分紅，可能存在不公平
股份收益足夠多以后，員工有可能失去奮斗精神
持股者未來的能力有可能難以滿足企業(yè)發(fā)展的新要求
4. 單純股權(quán)激勵盛行的原因
社會輿論浮躁
商業(yè)機(jī)構(gòu)和相關(guān)人士對企業(yè)的誤導(dǎo)
企業(yè)存在認(rèn)知誤區(qū)
企業(yè)家的偷懶心理
5. 例外情況
第3章 合伙人制度的1+4模型
1. 了解“1+4模型”
2. 夢想與邏輯的作用
事業(yè)夢想
業(yè)務(wù)邏輯
3. 合伙人身份定義標(biāo)準(zhǔn)
合伙人的選拔
合伙人的層級
4. 合伙人股權(quán)激勵方案
股權(quán)激勵方案
動態(tài)管控方案
5. 合伙人動態(tài)管理標(biāo)準(zhǔn)
貢獻(xiàn)考核
升降進(jìn)退
6. 合伙人文化及培養(yǎng)方案
合伙人文化
合伙人的培養(yǎng)
第4章 企業(yè)發(fā)展階段與合伙人制度選擇
1. 企業(yè)發(fā)展的三個階段
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的特征
擴(kuò)張期企業(yè)的特征
成熟期企業(yè)的特征
“過渡階段”企業(yè)的特征
2. 創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的合伙人制度
聯(lián)合創(chuàng)業(yè)式合伙
指向個別人才的合伙
指向團(tuán)隊的合伙
3. 擴(kuò)張期企業(yè)的合伙人制度
擴(kuò)張期前期的合伙
擴(kuò)張期中期的合伙
擴(kuò)張期后期的合伙
4. 成熟期企業(yè)的合伙人制度
第5章 員工持股的四種基本模式
1. 歸納：四種實(shí)踐模式
2. 全員持股模式
模式的特征識別
模式被選擇的原因
模式有效的條件
3. 精英持股模式
模式的特征識別
模式被選擇的原因
模式有效的條件
4. 控制權(quán)博弈模式
5. 相互算計模式
模式的特征識別
模式被選擇的原因
模式有效的條件
6. 附錄：了解“雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)”
雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)概述
雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
注意事項
經(jīng)典案例
第6章 評析：華為、阿里巴巴、溫氏農(nóng)業(yè)的案例
1. 華為的經(jīng)驗
華為持股模式的三次變化
華為的經(jīng)驗啟示
2. 阿里巴巴的經(jīng)驗
阿里巴巴合伙人制度的三大核心內(nèi)容
阿里巴巴的經(jīng)驗啟示
3. 溫氏農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗
全員持股計劃
溫氏合伙的思想淵源
與股權(quán)激勵配套的管理制度
第7章 品鑒：元亨、華科、GK公司的案例
1. 元亨的合伙人制度
項目背景
制度的核心內(nèi)容
相關(guān)感想
2. 華科的合伙人制度
制度的內(nèi)容結(jié)構(gòu)
個性化的經(jīng)驗
3. GK的合伙人制度
合作過程
經(jīng)驗的啟示
4. 合伙人制度設(shè)計的通用流程
步驟一：項目調(diào)研
步驟二：研討公司的合伙事業(yè)夢想、邏輯和文化
步驟三：研討梳理公司的合伙人定義標(biāo)準(zhǔn)
步驟四：股權(quán)激勵方案設(shè)計
步驟五：制定合伙人貢獻(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)
步驟六：最終審議合伙人制度全案并要求合伙人填寫申請書
步驟七：舉行合伙人制度啟動暨簽約儀式
第8章 合伙人的績效考核
1. 問題的提出
為什么是個難題
兩種迥異的觀點(diǎn)
2. 講績效的老板更良善
3. 績效考核的難點(diǎn)
KPI的優(yōu)缺點(diǎn)
OKR的優(yōu)點(diǎn)與問題
BSC的應(yīng)用問題
4. 推薦：3S績效管理體系
應(yīng)用前提
三個評估方向
五項功能
內(nèi)容框架
第9章 創(chuàng)業(yè)公司的合伙人制度設(shè)計
1. 直面五大問題
2. 創(chuàng)始人的魅力和權(quán)力
創(chuàng)始人的魅力
創(chuàng)始人的權(quán)力
3. 合伙對象是個大問題
4. 股權(quán)激勵方式與規(guī)則（案例）
案例1：ABC公司的股權(quán)激勵計劃
案例2：DBM公司的股權(quán)激勵計劃
5. 對合伙人的動態(tài)管理與培養(yǎng)
后期貢獻(xiàn)管理
合伙人的持續(xù)培養(yǎng)
第10章 與供應(yīng)商和銷售商之間的合伙
1. 傳統(tǒng)的商業(yè)法則
交易博弈
競爭博弈
雙重博弈的目的
2. 供應(yīng)鏈合伙的價值金礦
3. 供應(yīng)鏈合伙的三個關(guān)鍵條件
盈利保障能力
資本運(yùn)營能力
事業(yè)管控能力
4. 案例：格力的銷售渠道合伙
渠道合伙的概況
渠道合伙的背景
格力經(jīng)驗的啟示
第11章 亡羊補(bǔ)牢：股權(quán)激勵缺陷之彌補(bǔ)
1. 三個案例引申出的問題
2. 診斷：問題究竟出在哪里
分析1：推行合伙人制度的前提
分析2：合伙對象的選擇和層級劃分標(biāo)準(zhǔn)
分析3：股權(quán)激勵規(guī)則設(shè)計
分析4：動態(tài)管理方案
分析5：合伙人文化建設(shè)與培養(yǎng)方式
3. 彌補(bǔ)缺陷的方法指引

附錄1 持股平臺——有限合伙企業(yè)解析
附錄2 《合伙企業(yè)法》
附錄3 非上市公司股權(quán)激勵中的法律問題
附錄4 《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》