采購和供應鏈全流程控制與運營管理：采購成本控制+供應商管理+庫存管理+物流管理+績效管理+風險控制

第 1章 智能時代：企業(yè)為什么必須進行供應鏈變革
1．1 供應鏈管理變革的必要性 2
1．1．1 企業(yè)競爭環(huán)境劇烈變化的需求 2
1．1．2 傳統(tǒng)企業(yè)運營面臨的九大問題 4
1．1．3 企業(yè)為什么必須由重資產(chǎn)模式向供應鏈模式轉型 6
1．2 現(xiàn)代企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的發(fā)展趨勢 8
1．2．1 新形勢：全球化與信息時代 9
圖1．2-1 新形勢下的競爭模式 10
1．2．2 新地位：從戰(zhàn)術職能變?yōu)閼?zhàn)略職能 10
圖1．2-2 戰(zhàn)略管理對提升企業(yè)競爭力的貢獻 10
1．2．3 新思路：從傳統(tǒng)管理模式向供應鏈集成服務轉變 11
1．2．4 新機制：制度化、規(guī)范化、程序化 12
圖1．2-3 供應鏈管理的新機制 12
1．2．5 新策略：供應鏈管理系統(tǒng)策略 13
1．2．6 新趨勢：供應鏈管理系統(tǒng)未來的發(fā)展趨勢 13
第 2章 供應鏈管理的基礎及其核心競爭要素
2．1 供應鏈及供應鏈管理 16
2．1．1 何為供應鏈 16
圖2．1-1 供應鏈是連接利益相關者的鏈 16
圖2．1-2 供應鏈是連接業(yè)務流程的鏈 17
圖2．1-3 供應鏈是多方并行的網(wǎng)鏈 17
圖2．1-4 供應鏈的完整形態(tài) 18
2．1．2 供應鏈的三大特征 18
圖2．1-5 供需協(xié)調(diào)、物流同步的供應鏈關系 18
圖2．1-6 供應鏈網(wǎng)鏈結構 19
2．1．3 供應鏈管理 19
2．2 供應鏈管理的發(fā)展階段、特征與原則 21
2．2．1 供應鏈管理發(fā)展的四大階段及核心邏輯 21
圖2．2-1 傳統(tǒng)的供應鏈管理 22
圖2．2-2 精細化供應鏈管理 22
圖2．2-3 集成化的敏捷供應鏈管理 22
圖2．2-4 客戶化的敏捷供應鏈管理 23
2．2．2 供應鏈管理的五大核心特征 23
2．2．3 供應鏈管理的四大主要領域 25
2．2．4 供應鏈管理的四個要點 27
2．2．5 供應鏈管理的六個原則 27
2．3 供應鏈管理的模式與實施原則 28
2．3．1 供應鏈管理的三大模式 28
圖2．3-1 以制造企業(yè)為主導的供應鏈管理 28
圖2．3-2 以零售企業(yè)為主導的供應鏈管理 29
圖2．3-3 以3PL為主導的物流服務供應鏈管理 29
2．3．2 供應鏈管理的兩大實施原則 30
2．4 供應鏈的運營方式 30
2．4．1 推動式供應鏈 31
圖2．4-1 推動式供應鏈 31
圖2．4-2 供應的可變性 32
圖2．4-3 市場需求信息的失真 32
2．4．2 拉動式供應鏈 32
圖2．4-4 拉動式供應鏈 33
2．5 供應鏈管理的核心競爭要素 34
2．5．1 IT平臺 34
圖2．5-1 IT平臺的主要內(nèi)容 35
2．5．2 物流配送和倉儲系統(tǒng) 35
2．5．3 供應商開發(fā)管理系統(tǒng) 35
2．5．4 市場信息溝通和反饋系統(tǒng) 36
2．5．5 供應鏈金融系統(tǒng) 36
2．5．6 國際貿(mào)易平臺打造 37
2．6 供應鏈管理問題的解決與體系設計 37
2．6．1 供應鏈管理的難點、關鍵問題與精髓 37
圖2．6-1 供應鏈管理的難點 38
表2．6-1 供應鏈管理要解決的關鍵問題 39
圖2．6-2 供應鏈管理的精髓 39
2．6．2 供應鏈管理的本質 40
圖2．6-3 戰(zhàn)略供應鏈管理 40
圖2．6-4 供應鏈管理的本質 41
2．6．3 供應鏈分析 41
圖2．6-5 供應鏈分析的主要內(nèi)容 42
2．6．4 供應鏈管理體系設計 42
圖2．6-6 供應鏈管理體系設計的3個層次 43
第3章 供應鏈下的需求預測與計劃管理
3．1 如何進行需求預測和分析 46
3．1．1 如何明確數(shù)量 46
3．1．2 四大需求特性 47
圖3．1-1 平穩(wěn)型趨勢 47
圖3．1-2 上升型趨勢 47
圖3．1-3 下降型趨勢 48
圖3．1-4 周期性 48
圖3．1-5 季節(jié)性 48
圖3．1-6 隨機性 49
3．1．3 需求預測的四大方法 49
圖3．1-7 MRP邏輯流程 51
3．1．4 預測分析的七大方法 51
圖3．1-8 回顧歷史數(shù)據(jù) 52
圖3．1-9 直觀法 52
表3．1-1 移動平均法與移動加權平均法的計算結果 53
圖3．1-10 直觀法與移動平均法、移動加權平均法的預測結果 53
表3．1-2　XYZ項目5年的需求數(shù)據(jù) 54
表3．1-3　預測XYZ項目的需求 55
表3．1-4　基本季節(jié)性變化 56
表3．1-5　預測下一季度需求 56
3．2 供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制模型 57
3．2．1 傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計劃的比較 57
圖3．2-1 傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃 58
圖3．2-2 SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計劃 59
表3．2-1　傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和SCM環(huán)境下的生產(chǎn)計劃的區(qū)別 60
3．2．2 SCM環(huán)境下的制造商、供應商、分銷商信息交換 60
圖3．2-3 SCM環(huán)境下的制造商、供應商、分銷商的信息交換 60
圖3．2-4 供應鏈協(xié)同關系 62
3．2．3 供應鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)管理組織模式 62
圖3．2-5 SCM環(huán)境下的生產(chǎn)管理組織模式 62
3．2．4 SCM環(huán)境下生產(chǎn)控制的四個新特點 63
圖3．2-6 傳統(tǒng)的供銷聯(lián)合機制 63
圖3．2-7 SCM環(huán)境下的生產(chǎn)控制 64
3．2．5 SCM環(huán)境下銷售、PMC、生產(chǎn)、采購等跨部門協(xié)作 64
圖3．2-8 SCM環(huán)境下銷售、PMC、生產(chǎn)、采購等跨部門協(xié)作 64
圖3．2-9 PMC系統(tǒng) 65
表3．2-2 PMC推進關鍵及其要求 66
3．2．6 SCM環(huán)境下生產(chǎn)進度控制的工具和策略 67
圖3．2-10 作業(yè)轉換改善要點 67
圖3．2-11 看板管理的作用 68
圖3．2-12 工序的布局和設計 69
圖3．2-13 有彈性的生產(chǎn)線布置 69
圖3．2-14 由水平布置改為垂直布置 70
圖3．2-15 整體上呈一筆畫布置 70
圖3．2-16 改善前的工序流程 71
圖3．2-17 改善后的工序流程 71
第4章 供應鏈下的戰(zhàn)略采購與采購成本控制策略
4．1 采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購 74
4．1．1 采購戰(zhàn)略 74
4．1．2 戰(zhàn)略采購 75
圖4．1-1 采購能力 77
4．2 采購中存在的六大問題 77
4．2．1 采購物流中的三大問題 78
4．2．2 采購成本中的三大問題 79
4．3 采購成本控制的兩大途徑 81
4．3．1 集中和批量采購法 81
4．3．2 采購價格控制 83
4．4 采購成本控制的方法與技巧 85
4．4．1 如何建立、完善采購制度 85
圖4．4-1 采購業(yè)務流程 86
4．4．2 如何建立供應商檔案和準入制度 87
4．4．3 如何建立價格檔案和進行價格分析 88
4．4．4 如何確定物料的標準采購價格 89
4．4．5 如何加強采購人員的管理 91
圖4．4-2 采購的崗位設置 92
4．4．6 如何活用采購原則 93
圖4．4-3 TCO的構成元素 93
圖4．4-4 金字塔結構透視 94
4．4．7 如何控制采購過程 94
4．5 降低物料成本的方法和技巧 95
4．5．1 如何通過付款條款的選擇來降低采購成本 95
4．5．2 如何把握價格變動的時機 96
4．5．3 如何以競爭招標的方式來牽制供應商 96
圖4．5-1 招標流程 97
4．5．4 如何向制造商直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購 97
4．5．5 如何選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同 98
4．5．6 如何進行采購市場的調(diào)查和資訊收集 99
圖4．5-2 采購市場的調(diào)查目標 100
4．6 如何用戰(zhàn)略成本管理來進行采購成本控制 101
4．6．1 如何估算供應商的產(chǎn)品或服務成本 101
4．6．2 如何對競爭對手進行分析 102
圖4．6-1 競爭對手分析的五個層次 103
4．7 采購價格分析的七大技巧 103
4．7．1 歷史數(shù)據(jù)法 104
4．7．2 橫向比較法 104
4．7．3 市場價格法 106
4．7．4 貨比三家法 106
4．7．5 實際成本法 107
4．7．6 科學簡易算定法 108
4．7．7 招標比價法 109
表4．7-1　供應商報價對照表 109
圖4．7-1 供應商報價數(shù)據(jù)庫分析 110
第5章 供應鏈下的精益化成本降低策略
5．1 設計成本的控制與削減 114
5．1．1 降低設計成本的四種一般方法 114
5．1．2 降低設計成本的五大措施 115
5．2 現(xiàn)場管理與排除浪費及現(xiàn)場改善 117
5．2．1 現(xiàn)場人員管理的三大策略 117
表5．2-1 QCC小組的組建方式 118
表5．2-2 團隊溝通的改善重點方向 119
5．2．2 現(xiàn)場管理優(yōu)化的三大方法 120
表5．2-3 設備快速換型的關鍵點 121
5．2．3 排除七大浪費，降低成本 122
5．2．4 現(xiàn)場改善、降本增效的九大技巧 123
表5．2-4 工藝流程的改進原則 124
表5．2-5　5W1H分析法的使用方法 127
5．3 品質成本的控制和削減 127
5．3．1 品質成本種類及重點要求 128
5．3．2 品質預防成本控制措施 128
5．3．3 品質鑒定成本控制措施 129
表5．3-1 常見的質量改善措施 130
5．3．4 品質失敗成本控制措施 130
5．3．5 品質成本的分析與計算 131
5．4 財務成本的控制與風險規(guī)避 132
5．4．1 如何看懂三大重要的財務報表 132
5．4．2 拖欠與壞賬的風險分析 134
5．4．3 應收賬款風險的影響分析及風險防范 135
5．5 如何降低人力資源成本 137
5．5．1 降低人力資源成本的重點 137
5．5．2 降低人力資源成本的措施 139
5．6 從設備維護層面控制成本 140
5．6．1 提高操作、維修技術以降低成本 140
5．6．2 實行設備日常點檢保養(yǎng)制 142
表5．6-1 各類設備的點檢工作環(huán)節(jié) 143
5．6．3 設備管理評價指標 144
第６章 供應鏈下的供應商管理策略及應用
6．1 如何與供應商建立合作伙伴關系 148
6．1．1 傳統(tǒng)外協(xié)管理與供應鏈下的供應商管理理念的對比 148
表6．1-1 傳統(tǒng)外協(xié)管理與供應鏈下的供應商管理理念的對比 148
6．1．2 供應鏈下的企業(yè)聯(lián)盟 149
6．1．3 供應商關系分析：供應鏈五角分析模型 150
表6．1-2　供應商關系類型及表現(xiàn)特征 150
6．1．4 供應鏈下供應商管理的基本目標 152
6．2 如何應對強勢、弱勢和伙伴供應商 152
6．2．1 應對強勢供應商的七大策略 153
6．2．2 如何整合弱勢供應商的資源 153
6．2．3 如何與伙伴供應商長期合作 154
表6．2-1 伙伴型供應商與傳統(tǒng)供應商的比較情況 154
6．3 整合供應商的十大策略 156
6．3．1 把供應商事后考核轉化為過程控制和持續(xù)改進 156
6．3．2 從采購管理向供應商過程管理轉變 157
表6．3-1 供應商過程管理的主要問題 157
6．3．3 整合供應商資源，降低非價格因素成本 159
6．3．4 由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化 159
6．3．5 由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變 160
6．3．6 減少供應鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接 161
6．3．7 整合供應商物流資源，降低供應商物流成本 162
6．3．8 利用談判籌謀，實現(xiàn)雙贏 163
6．3．9 從為庫存采購到為訂單采購轉變 164
6．3．10 由看報價轉變?yōu)榭垂痰膬r格構成和降價潛力 165
6．4 供應鏈下的供應商整合實戰(zhàn) 167
6．4．1 供應商的整合技巧 167
6．4．2 JIT與VMI的實施 169
表6．4-1 JIT采購與傳統(tǒng)采購的不同管理項目 169
表6．4-2 供應商管理庫存的雙贏表現(xiàn) 170
第7章 供應鏈下的庫存控制及物流信息技術和工具
7．1 庫存量分析和計算 172
7．1．1 庫存控制和庫存量 172
7．1．2 訂購點與安全庫存量 173
7．1．3 零庫存與適當庫存 174
7．1．4 物料控制精髓：物料管理的八大死穴 177
7．2 如何有效降低庫存量 180
7．2．1 加速庫存周轉 180
7．2．2 提高庫存準確度 181
7．2．3 加速倉庫物料周轉 183
7．3 如何做好供應鏈下的庫存管理 184
7．3．1 供應商管理庫存與關系管理 184
7．3．2 共享的信息平臺：用信息代替庫存 185
7．4 物流信息技術和工具 187
7．4．1 信息識別技術 187
7．4．2 信息交換技術 189
7．4．3 信息定位技術 190
第8章 供應鏈管理的五大技術工具及應用
8．1 供應商管理庫存（VMI） 194
8．1．1 VMI的基本思想 194
8．1．2 實施VMI的好處 195
8．1．3 VMI的實施方法 196
8．1．4 供應商管理存貨的方式應用 198
8．2 聯(lián)合庫存管理（JMI） 199
8．2．1 JMI的基本思想 199
8．2．2 JMI的優(yōu)點及實施策略 199
8．3 快速反應（QR） 201
8．3．1 QR的定義和優(yōu)點 201
8．3．2 QR的成功條件及實施步驟 202
8．4 有效客戶反應（ECR） 203
8．4．1 什么是ECR 204
8．4．2 實施ECR的原則 204
8．4．3 ECR系統(tǒng)的構建 205
8．4．4 ECR與QR的比較 207
表8．4-1 ECR與QR的異同 207
8．5 合作計劃、預測和補給（CPFR） 208
8．5．1 CPFR出現(xiàn)的背景及特點 208
8．5．2 CPFR供應鏈的實施 209
8．5．3 CPFR實施中需要關注的五大因素 211
第9章 供應鏈從業(yè)者的態(tài)度轉變及職業(yè)化工作
9．1 企業(yè)中管理職能的三個層次 214
表9．1-1 管理職能的職責層次 214
9．1．1 戰(zhàn)略層次 214
9．1．2 戰(zhàn)術層次 215
表9．1-2　供應商考評表 217
9．1．3 運營層次 220
9．2 供應鏈管理人員的素質和能力要求 220
9．2．1 供應鏈管理人員要具備的六大工作能力 221
9．2．2 供應鏈管理人員要具備的三大知識與經(jīng)驗 223
9．2．3 供應鏈管理人員應具備的四大品德 224
9．3 如何提升供應鏈從業(yè)者的職業(yè)影響力 225
9．3．1 具備良好的職業(yè)道德和儀表形態(tài) 226
9．3．2 用滿腔的熱忱點燃工作的激情 226
9．3．3 服務好自己的內(nèi)外客戶 227
9．3．4 與各部門建立良好的關系 228
表9．3-1 生產(chǎn)部門需求表 228
9．3．5 不斷提升自己的五大績效 228
第 10章 供應鏈成本控制體制的建立和考核
10．1 降低供應鏈成本的原則與步驟 232
10．1．1 降低供應鏈成本的五大原則 232
表10．1-1 供應鏈中的5W2H 233
10．1．2 降低供應鏈成本的七個步驟 235
10．2 如何營造全員成本改善文化 237
10．2．1 如何增強員工培訓 238
10．2．2 如何提高全員成本意識 239
10．2．3 如何激勵全員參與成本改善活動 241
10．3 如何建立成本管理機制 242
10．3．1 建立成本體制的因素和要求、步驟 242
10．3．2 成本體制的建立問題點分析 245
10．4 成本績效考核的要求 247
10．4．1 關鍵成本績效考核的對象、項目和權重 247
表10．4-1　關鍵成本績效考核內(nèi)容 247
10．4．2 如何設立績效指標并進行考核 248
表10．4-2　成本績效考核指標 248
10．4．3 如何讓考核持續(xù)改進 249
10．4．4 如何運用考核的結果 251
圖10．4-1 薪金體系調(diào)整內(nèi)容 252
第 11章 供應鏈環(huán)境下的績效管理
11．1 供應鏈績效評價概述 254
11．1．1 供應鏈績效評價的概念 254
11．1．2 供應鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的對比 254
圖11．1-1 供應鏈業(yè)務流程的績效評價 255
表11．1-1 供應鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較 255
11．1．3 供應鏈績效評價的作用 256
11．1．4 供應鏈績效評價的三大內(nèi)容 257
圖11．1-2 內(nèi)部績效衡量 258
圖11．1-3 綜合績效衡量 260
11．1．5 供應鏈績效評價的原則 260
11．2 供應鏈績效評價指標體系 262
11．2．1 供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標 262
11．2．2 供應鏈上、下節(jié)點企業(yè)關系的滿意度指標 264
11．2．3 供應鏈分銷渠道的績效評價 265
表11．2-1 供應鏈分銷渠道績效評價各指標 266
11．3 供應鏈績效評價方法：供應鏈運作參考模型（SCOR模型） 266
11．3．1 SCOR模型定義 266
11．3．2 SCOR模型的層次和內(nèi)容 267
11．4 供應鏈績效報告及激勵機制 268
11．4．1 供應鏈績效報告的作用 268
11．4．2 供應鏈績效報告的設計與編制 269
11．4．3 供應鏈企業(yè)激勵機制的模式 271
11．4．4 供應鏈激勵的實現(xiàn)方式 272
圖11．4-1 供應鏈協(xié)議（SCP）的架構 273
第 12章 供應鏈風險的識別、分析與防控
12．1 供應鏈風險的識別、分析評估與控制 276
12．1．1 供應鏈風險的種類 276
12．1．2 供應鏈風險的特點、分析過程及控制 277
12．2 供應鏈風險的分類與管理方法 279
12．2．1 企業(yè)外因型六大風險 279
12．2．2 企業(yè)內(nèi)因型六大風險 280
12．2．3 供應鏈風險管理的四個階段 282
12．2．4 供應鏈風險的管理方法 283
12．3 防范供應鏈風險的內(nèi)部控制措施 284
12．3．1 建立與完善企業(yè)內(nèi)控制度 284
12．3．2 加強對物資采購招標與簽約的監(jiān)督 285
12．3．3 加強對供應鏈全流程、全方位的監(jiān)督 287
12．3．4 要考慮供應鏈風險，還要考慮企業(yè)總成本 288
12．4 供應鏈風險的控制手段與工具 289
12．4．1 降低供應鏈風險的三大措施 289
12．4．2 供應鏈風險的轉移措施 290
12．5 控制供應鏈風險的具體方法 291
12．5．1 供應鏈環(huán)境下降低采購風險的四大方法 291
12．5．2 時間風險控制方法 292
12．5．3 成本風險控制方法 293
12．5．4 質量風險控制方法 294
12．5．5 合同管理風險規(guī)避方法 295
12．5．6 商務活動中的道德風險控制方法 296
12．5．7 如何防止受制于供應商 298