123,123,123

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨的復(fù)雜問(wèn)題越來(lái)越多。激活組織，一直是企業(yè)聚焦的核心。那么，組織激活與個(gè)體之間如何形成良性的價(jià)值互動(dòng)呢？如何在思維、能力及治理結(jié)構(gòu)上達(dá)成一種內(nèi)在的向上突破？如何達(dá)成內(nèi)生性增長(zhǎng)與外延式增長(zhǎng)的共舞？本書(shū)結(jié)合國(guó)內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的案例研究以及對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)咨詢項(xiàng)目的成功實(shí)踐，提出敏捷轉(zhuǎn)型四因子，系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)在智能商業(yè)時(shí)代的組織變革升級(jí)。

作者簡(jiǎn)介

　　李文波韜瑋咨詢董事長(zhǎng)，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型專家，“敏捷開(kāi)發(fā)的六個(gè)盒子”的原創(chuàng)者，寶能集團(tuán)前海管理學(xué)院特聘顧問(wèn)，《培訓(xùn)》雜志峰會(huì)專家委員。畢業(yè)于北京師范大學(xué)，曾擔(dān)任海外上市公司并購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)、新東方集團(tuán)、東易日盛裝飾集團(tuán)組織發(fā)展負(fù)責(zé)人，協(xié)信商業(yè)集團(tuán)總裁助理，E寵科技副總裁。長(zhǎng)期專注于大中型、高成長(zhǎng)期企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級(jí)、并購(gòu)整合、創(chuàng)新業(yè)務(wù)孵化，對(duì)PRE-IPO以及轉(zhuǎn)型期變革發(fā)展有著豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)操盤過(guò)多家數(shù)十億級(jí)企業(yè)標(biāo)的的并購(gòu)整合，上市公司的IPO 組織規(guī)劃，同時(shí)擔(dān)任多家公司的董事。專長(zhǎng)于智能商業(yè)時(shí)代的企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型/組織能力重塑與升級(jí)、創(chuàng)新變革及新業(yè)務(wù)孵化。

圖書(shū)目錄

目錄

第一篇敏捷組織：打造高效的協(xié)同機(jī)制
第一章
組織管理新挑戰(zhàn) 2
一切變得越來(lái)越快 3
看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 5
計(jì)劃周期更短 6
小公司，大優(yōu)勢(shì) 8
信任代替控制 10
開(kāi)放勝于封閉 12
第二章
敏捷組織的典型特征 15
科層制組織的弊端 16
敏捷組織的四大特征 21
敏捷組織的運(yùn)作機(jī)制 28
第三章
敏捷組織開(kāi)發(fā)的六個(gè)盒子 33
以業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門敏捷團(tuán)隊(duì) 35
從“論資排輩”到“能力為重” 40
讓“聽(tīng)見(jiàn)炮火聲音”的人做決策 42
以最終產(chǎn)出為目標(biāo)的職責(zé)全覆蓋 44
從KPI到OKR 48
“單線程+端到端”工作方式 50

第二篇人才進(jìn)化：重塑組織行為方式
第四章
人才結(jié)構(gòu)升級(jí) 54
緊貼業(yè)務(wù)價(jià)值 55
重構(gòu)人才生態(tài) 59
五維立體盤點(diǎn)人才 63
迭代人才策略 69
第五章
領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化 74
探尋可能：從“分析事實(shí)”到“探尋未來(lái)” 75
愿力：從“目標(biāo)導(dǎo)向”到“愿景驅(qū)動(dòng)” 78
整合領(lǐng)導(dǎo)：從“深耕條線”到“橫向協(xié)同” 81
成長(zhǎng)型思維：從“固定思維”到“變化思維” 84
做好一名教練：從“權(quán)威管理”到“輔導(dǎo)教練” 86
韌性：從“追求利潤(rùn)”到“追求卓越” 90

第六章
創(chuàng)新求變的思維模式塑造 94
有話直說(shuō)，對(duì)抗有理 96
“離經(jīng)叛道”有重賞 99
包容失敗，不容忍無(wú)能 101
壓縮犯錯(cuò)時(shí)間，從失敗中快速學(xué)習(xí) 103
三大強(qiáng)化策略 106
第三篇激勵(lì)升級(jí)：點(diǎn)燃員工的創(chuàng)造力
第七章
重構(gòu)績(jī)效管理 110
摒棄傳統(tǒng)績(jī)效管理 111
從統(tǒng)一到定制 117
從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 120
從監(jiān)督到期望 121
從單一評(píng)估、反饋到集體校準(zhǔn)、多元對(duì)話 123
從關(guān)注過(guò)去的業(yè)績(jī)到重視未來(lái)的能力 124
從重視薪酬激勵(lì)到聚焦綜合貢獻(xiàn) 125
第八章
事業(yè)合伙：構(gòu)建利益共同體 128
新的企業(yè)價(jià)值鏈正在形成 129
重塑組織與個(gè)體的關(guān)系 132
從雇用到聯(lián)盟 135
成為合伙人 138
內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 141
第九章
柔性激勵(lì)：自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 145
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo) 147
賦予價(jià)值感 152
發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì) 154
構(gòu)建參與的空間 156
自我激勵(lì) 163

第四篇創(chuàng)新變革：激發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展新動(dòng)能
第十章
捕捉新業(yè)務(wù)商機(jī) 168
錯(cuò)失新業(yè)務(wù)商機(jī)的四大陷阱 169
持續(xù)保持對(duì)市場(chǎng)的敏銳 176
小步快跑，迅速迭代 180
戰(zhàn)略的靈活性 183
自主權(quán)適當(dāng)分離 184
第十一章
選擇正確的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑 188
重構(gòu)核心業(yè)務(wù) 189
業(yè)務(wù)分離 193
迭代升級(jí) 195
轉(zhuǎn)換跑道 197
自行獨(dú)立運(yùn)作 200
構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng) 202
第十二章
做好變革轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備 206
評(píng)估轉(zhuǎn)型能力 207
把握變革轉(zhuǎn)型要素 211
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視 217
創(chuàng)建人才優(yōu)勢(shì) 219
有效管理行為 222
參考文獻(xiàn) 225