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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　華為作為中國(guó)高科技企業(yè)高速成長(zhǎng)的成功案例，一直是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)學(xué)習(xí)研究的榜樣。可以肯定地說(shuō)，華為的成功，首先是戰(zhàn)略的成功。而戰(zhàn)略管理就是找出正確的事。至于如何找出戰(zhàn)略上正確的事，自然就需要一整套系統(tǒng)性的戰(zhàn)略方法。作者憑借在華為的豐富的職業(yè)經(jīng)歷，對(duì)華為戰(zhàn)略管理內(nèi)容與咨詢案例進(jìn)行了深入的探討，并結(jié)合IBM BLM的戰(zhàn)略框架，以及在國(guó)內(nèi)企業(yè)的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地闡述了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍文化、人才和組織等八個(gè)方面的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，無(wú)疑是有效解決一個(gè)公司從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略落地的全流程操作指南。

作者簡(jiǎn)介

　　倪志剛騰股創(chuàng)投合伙人曾任職華為技術(shù)、東方通信、東信和平、恒寶股份等大型企業(yè)。具有十多年研發(fā)、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、企業(yè)管理理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在東信和平、恒寶股份期間，參與并策劃上市，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略、資本運(yùn)作有著深刻的理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。倪志剛先生基于價(jià)值創(chuàng)造的角度，對(duì)企業(yè)進(jìn)行資本與戰(zhàn)略的雙輪驅(qū)動(dòng)，希望與創(chuàng)新性企業(yè)共同成長(zhǎng)，走向新的輝煌！孫建恒孫建恒，碩士，現(xiàn)任騰股創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人，華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁。曾服務(wù)港灣網(wǎng)絡(luò)和華為技術(shù)，長(zhǎng)期從事信息通信技術(shù)行業(yè)。在華為工作十年，負(fù)責(zé)面向中國(guó)電信市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地，期間銷售額從70億上升至240億元。對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)有深刻理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)指導(dǎo)多家上市公司和準(zhǔn)上市公司完成戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目并購(gòu)，期待將更多的領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐帶給有夢(mèng)想的企業(yè)家?；趯?duì)產(chǎn)業(yè)的深度洞察，崇尚以實(shí)業(yè)思維展開(kāi)投資，對(duì)已投企業(yè)深度幫扶，目前已投資近十家企業(yè)，項(xiàng)目進(jìn)展均良好。孫建恒先生沿著產(chǎn)業(yè)生態(tài)，對(duì)企業(yè)踐行“投資+咨詢”的雙重服務(wù)，希望能協(xié)同技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，共同創(chuàng)造新財(cái)富張昳騰股創(chuàng)投合伙人碩士，ICT行業(yè)12年，曾就職于諾基亞、中國(guó)普天，創(chuàng)辦過(guò)兩家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)醫(yī)療企業(yè)。在諾基亞期間負(fù)責(zé)亞太區(qū)電信運(yùn)營(yíng)商的移動(dòng)解決方案營(yíng)銷工作；在創(chuàng)業(yè)期間涉足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域。專注ICT產(chǎn)業(yè)升級(jí)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)融合，企業(yè)戰(zhàn)略管、價(jià)值管理及并購(gòu)重組。

圖書(shū)目錄

第1章戰(zhàn)略決定企業(yè)的發(fā)展方向
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理定義
1.2 戰(zhàn)略智慧
1.3 IBM成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1.4華為的成功是戰(zhàn)略的成功
1.5 華為與聯(lián)想的戰(zhàn)略對(duì)比
第2章華為戰(zhàn)略方法概述
2.1 通用戰(zhàn)略與規(guī)劃框架簡(jiǎn)介
2.1.1 惠普戰(zhàn)略規(guī)劃十步法
2.1.2 麥肯錫以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
2.1.3 IBM BLM戰(zhàn)略管理方法
2.2 BLM戰(zhàn)略規(guī)劃框架介紹
2.3 戰(zhàn)略管理模型BLM的價(jià)值
第3章領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略成功的核心關(guān)鍵
3.1領(lǐng)導(dǎo)力概述
3.2領(lǐng)導(dǎo)力與管理
3.3企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力
3.4華為領(lǐng)導(dǎo)力模型
3.5領(lǐng)導(dǎo)力模型作用
3.6華為領(lǐng)導(dǎo)干部選拔
3.6.1華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)
3.6.2華為的干部選拔程序
3.6.3華為干部選拔的獨(dú)特做法
第4章價(jià)值觀是戰(zhàn)略成功的思想基礎(chǔ)
4.1核心價(jià)值觀是企業(yè)第一核心競(jìng)爭(zhēng)力
4.2價(jià)值觀是企業(yè)的凝聚力
4.3華為價(jià)值觀
4.4華為價(jià)值觀淵源
第5章差距分析是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)
5.1業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距
5.1.1概念及其作用
5.1.2. 差距分析——戰(zhàn)略規(guī)劃的新起點(diǎn)
5.1.3.差距原因
5.2定位
5.3差距根因分析
5.4案例分析
第6章市場(chǎng)洞察決定戰(zhàn)略管理的深度
6.1看趨勢(shì)
6.2看行業(yè)
6.3看客戶
6.4看對(duì)手
6.4.1誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
6.4.2如何收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)
6.4.3分析方法
6.5綜合分析
6.6附：華為2016年通信行業(yè)趨勢(shì) 全聯(lián)接世界
第7章戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略管理的目標(biāo)
7.1愿景與使命
7.2戰(zhàn)略目標(biāo)
7.3近期目標(biāo)
7.4財(cái)務(wù)指標(biāo)
7.5華為的愿景、使命、戰(zhàn)略
7.6 2016年華為戰(zhàn)略方向
7.7華為2008年的戰(zhàn)略規(guī)劃
第8章創(chuàng)新焦點(diǎn)是戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)
8.1更具優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)組合
8.1.1業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)理論
8.1.2基于價(jià)值增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)原則
8.2創(chuàng)新
8.2.1產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新
8.2.2業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
8.3華為創(chuàng)新實(shí)踐
8.3.1技術(shù)創(chuàng)新
8.3.2以客戶為中心的微創(chuàng)新
8.3.3組織創(chuàng)新
8.4華為創(chuàng)新六原則
8.4.1鼓勵(lì)創(chuàng)新，反對(duì)盲目創(chuàng)新
8.4.2客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)