高管路徑：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的成長模式

定　價：￥39.00

作　者：	[美] 拉姆·查蘭（Ram Charan）著；[美] 拉姆·查蘭編；徐中，楊懿梅譯
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：	拉姆·查蘭管理經(jīng)典
標　簽：	管理領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

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ISBN：	9787111544357	出版時間：	2016-08-01	包裝：	精裝
開本：	32開	頁數(shù)：	205	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　??？互聯(lián)網(wǎng)時代高管失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態(tài)。高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才不足，已是普遍的事實。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式已經(jīng)失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養(yǎng)他擔任首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)才能，無法帶領(lǐng)組織應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)挑戰(zhàn)?；陂L期對通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業(yè)的觀察，作者提煉出一個解決領(lǐng)導(dǎo)力危機的方法：崗位培養(yǎng)模式。這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化、流程化，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長。并非人人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)必須建立準確識別、選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的標準，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的關(guān)鍵一步。領(lǐng)導(dǎo)力是通過崗位鍛煉和自我修正發(fā)展出來的。具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須善于從每一個新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力，獲得新的能力。成為高管人員需要二三十年，平均在5個不同崗位上工作過。領(lǐng)導(dǎo)力不同于財務(wù)指標，財務(wù)指標只能反映企業(yè)的歷史業(yè)績，強大的領(lǐng)導(dǎo)力才能決定企業(yè)的未來。

作者簡介

　??？作者拉姆·查蘭（Ram Charan）全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢服務(wù)，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源于其過人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場環(huán)境下，透過企業(yè)的復(fù)雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執(zhí)行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。譯者徐中，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者、創(chuàng)業(yè)教練，學(xué)堂在線中國創(chuàng)業(yè)學(xué)院頻道主任、北京創(chuàng)一教育科技有限公司總裁，清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院管理學(xué)博士、MBA，領(lǐng)越？領(lǐng)導(dǎo)力高級認證導(dǎo)師（Certified Master），兼任清華MBA領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程導(dǎo)師（2011~2016年），清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，中國銀行業(yè)協(xié)會特聘專家，北京團市委、清華大學(xué)等大學(xué)生創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。領(lǐng)銜翻譯《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》《領(lǐng)導(dǎo)力》《領(lǐng)導(dǎo)力教練》等20余部領(lǐng)導(dǎo)力著作。楊懿梅，哈佛大學(xué)工商管理碩士（MBA），清華大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士、管理學(xué)學(xué)士及英國文學(xué)學(xué)士。曾在麥肯錫咨詢公司及貝恩資本私募股權(quán)投資基金就職?，F(xiàn)任拉姆·查蘭中國合作伙伴，與查蘭先生一起服務(wù)中國企業(yè)。

圖書目錄

譯者序
前言
第1章　培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要新方法 001
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問題突出 006
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才：一個成功案例的啟示 011
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能聽天由命 021
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式需要徹底改變 024
第2章　高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式 028
盡早發(fā)掘“千里馬” 031
輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長 033
上級領(lǐng)導(dǎo)擔任導(dǎo)師 034
實施輪崗模式的挑戰(zhàn) 036
選擇首席執(zhí)行官接班人 041
輪崗培養(yǎng)模式為何有效：同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強化練習(xí) 043
第3章　如何選拔高層領(lǐng)導(dǎo) 051
關(guān)注兩項重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì) 057
打造公司獨特的“DNA”：領(lǐng)導(dǎo)人才基因 069
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能憑運氣 077
第4章　如何培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo) 079
要敢于破格提拔 082
量身定制成長路徑 088
清除成長中的障礙 096
寬容失敗 100
第5章　上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用 103
作為導(dǎo)師的上級領(lǐng)導(dǎo)：輔導(dǎo)關(guān)鍵點 105
精心反饋促成長 112
持續(xù)跟蹤，反復(fù)評估 119
客觀評估的方法：集體討論 123
精簡評估結(jié)果：一頁人才評估表 127
繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長路徑圖 130
第6章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系建設(shè) 135
“輪崗培養(yǎng)模式”流程與方法：高露潔案例 135
領(lǐng)導(dǎo)人才庫建設(shè)要點 147
第7章　如何選拔首席執(zhí)行官 149
選拔首席執(zhí)行官的三項基本原則 149
選拔首席執(zhí)行官的流程：美國藍十字藍盾醫(yī)保聯(lián)合會案例 155
確定首席執(zhí)行官任職資格 164
及早識別出候選人 168
把握契合度：誰最合適 173
幫助新任首席執(zhí)行官獲得成功 178
落選者的歸宿 180
第8章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)最佳實踐：德事隆集團 183
把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)視為優(yōu)先重點 185
讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)無縫銜接 187
排除領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙 190
未來的工作 192
結(jié)語　有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才該如何把握機遇 195
附錄　輪崗培養(yǎng)模式的重要基石：個人層面與公司層面 201