知識管理戰(zhàn)略制勝

第 1 章 知識管理到底是什么，有什么用／1
1．1 知識管理全景／1
1．2 波士頓矩陣／3
1．2．1 關(guān)聯(lián)和抽?。?
1．2．2 關(guān)聯(lián)和推送／4
1．2．3 收集和推送／4
1．2．4 收集和抽取／4
1．2．5 綜合方案／5
1．3 界定范圍／5
1．4 為什么現(xiàn)在需要知識管理／6
1．4．1 快速學(xué)習(xí)，追隨變化／6
1．4．2 信息過載／7
1．5 總結(jié)和下一步／8
第 2 章 知識經(jīng)理職責(zé)／9
2．1 知識管理領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要素／10
2．2 定義知識經(jīng)理／10
2．3 其他知識管理角色／12
2．3．1 知識管理團隊／12
2．3．2 知識管理贊助人／12
2．3．3 領(lǐng)導(dǎo)組／12
2．3．4 知識管理框架涉及的角色／12
2．4 總結(jié)和下一步／13
第 3 章 向高層論證知識管理／14
3．1 對您而言，知識是一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題嗎／14
3．2 有沒有證據(jù)表明，您所在的組織知識沒有管理好／15
3．3 改進知識管理能夠創(chuàng)造實際價值嗎／16
3．4 需要收集什么證據(jù)／17
3．5 誰來決策是否投資／17
3．6 具體要他們決策什么／17
3．7 總結(jié)和下一步／18
第 4 章 知識管理戰(zhàn)略背后的十個原則／19
4．1 知識管理戰(zhàn)略原則／19
4．2 樣例：非洲加納的 STAR 項目／32
4．3 總結(jié)和下一步／33
第 5 章 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略輸入／34
5．1 方法一，訪談／35
5．2 方法二，研討／36
5．2．1 例一，某小型組織的一天研討（如表 5．1 所示）。／36
5．2．2 例二，哥倫比亞石油公司的兩天半研討（如表 5．2 所示）。／37
5．2．3 例三，部門或業(yè)務(wù)單元研討／38
5．3 總結(jié)和下一步／38
第 6 章 尋找潛在業(yè)務(wù)需求和動力／39
6．1 四個可能的關(guān)注領(lǐng)域／39
6．1．1 四個關(guān)注點，應(yīng)該以哪個為重點？／41
6．2 服務(wù)、制造、銷售、流程和產(chǎn)品／41
6．3 組織人口統(tǒng)計特征／42
6．4 樣例：基金項目的知識管理／44
6．5 總結(jié)和下一步／45
第 7 章 知識管理愿景和范圍／46
7．1 價值陳述樣例／47
7．2 您的愿景陳述會是怎樣／49
7．3 提出愿景／49
7．4 確定范圍／50
7．5 范圍陳述樣例／51
7．6 總結(jié)和下一步／52
第 8 章 戰(zhàn)略知識領(lǐng)域／53
8．1 找出戰(zhàn)略知識領(lǐng)域／54
8．1．1 自頂向下／54
8．1．2 自底向上／56
8．2 戰(zhàn)略知識領(lǐng)域排序／56
8．3 戰(zhàn)略地圖／57
8．4 樣例：非洲發(fā)展銀行和國際農(nóng)業(yè)發(fā)展基金的關(guān)鍵知識領(lǐng)域／59
8．5 總結(jié)和下一步／60
第 9 章 評估知識管理現(xiàn)狀／61
9．1 評估問題／63
9．2 評估流程／64
9．3 評估結(jié)果應(yīng)用／65
9．4 樣例：健康加拿大和南非伊特奎尼市的知識管理／65
9．5 總結(jié)和下一步／67
第 10 章 知識管理框架／68
10．1 為何需要知識管理框架／68
10．2 在戰(zhàn)略指導(dǎo)下定義框架／69
10．3 定義框架所需回答的問題／69
10．3．1 人員和職責(zé)／70
10．3．2 流程／71
10．3．3 技術(shù)／71
10．3．4 管控／72
10．4 怎樣找到這些問題的答案／72
10．5 樣例：美國航空航天局的知識管理框架／73
10．6 總結(jié)和下一步：／74
第 11 章 信息和內(nèi)容管理／75
11．1 知識庫所需的技術(shù)平臺：需求分析／76
11．2 信息架構(gòu)／78
11．3 知識文檔生命周期流程／78
11．4 “健康加拿大”知識管理的信息數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)／80
11．5 總結(jié)和下一步／80
第 12 章 知識管理技術(shù)／81
12．1 理解組織目標(biāo)／82
12．2 理解用戶需求／82
12．3 知識管理融入流程／84
12．4 培訓(xùn)與溝通／84
12．5 知識管理的度量指標(biāo)／84
12．6 高層支持／85
12．7 跨職能部門參與／85
12．8 技術(shù)只是手段不是目的／86
12．9 充足的預(yù)算／86
12．10 需求路標(biāo)流程／86
12．10．1 需求／87
12．10．2 知識管理技術(shù)的類型／87
12．11 樣例：歐洲發(fā)展政策管理研究中心的知識管理與溝通戰(zhàn)略／93
12．12 總結(jié)和下一步／94
第 13 章 變革管理／95
13．1 變革管理原則／95
13．1．1 原則：論證變革價值／96
13．1．2 原則：建立領(lǐng)導(dǎo)團隊／96
13．1．3 原則：提出動人變革愿景／96
13．1．4 原則：制訂溝通計劃／97
13．1．5 原則：授權(quán)廣泛行為／97
13．1．6 原則：速贏，然后廣泛宣傳／97
13．1．7 原則：消除變革障礙／98
13．1．8 原則：固化變革／99
13．2 變革管理計劃／99
13．2．1 組織影響管理／100
13．2．2 利益干系人和贊助人管理／100
13．2．3 溝通：規(guī)劃與管理／101
13．2．4 培訓(xùn)：規(guī)劃與管理／103
13．3 總結(jié)和下一步／104
第 14 章 干系人／105
14．1 干系人影響模型／105
14．2 誰是關(guān)鍵利益干系人／107
14．2．1 高級管理團隊／107
14．2．2 公司首席執(zhí)行官／108
14．2．3 明顯持懷疑態(tài)度的高層／108
14．2．4 關(guān)鍵部門主管／108
14．2．5 試點項目贊助人／109
14．2．6 知識管理實踐社區(qū)／109
14．2．7 外部機構(gòu)／110
14．3 如何影響利益干系人／111
14．4 傾聽知識工作者的訴求／111
14．5 總結(jié)和下一步／113
第 15 章 試點項目／114
15．1 關(guān)于試點／114
15．2 挑選試點項目／115
15．3 如何尋找候選試點項目／116
15．4 別忘了在高層試點／117
15．5 試點項目的排序選擇／118
15．5．1 組織支持度／119
15．5．2 可衡量性／119
15．5．3 擴展性／119
15．5．4 可行性／120
15．6 在知識管理戰(zhàn)略中展示試點項目清單／120
15．7 樣例：臨床醫(yī)療新機構(gòu)的知識管理戰(zhàn)略試點項目／120
15．8 總結(jié)和下一步／120
第 16 章 論證業(yè)務(wù)方案，確定投入產(chǎn)出／122
16．1 評估回報大小／123
16．1．1 提升市場份額――中標(biāo)率／123
16．1．2 提升市場份額――縮短上市周期／123
16．1．3 提升市場份額――進入新市場／124
16．1．4 提升企業(yè)利潤――最佳實踐全球落地／124
16．1．5 提升企業(yè)利潤――縮短學(xué)習(xí)曲線／125
16．1．6 提升企業(yè)利潤――降低風(fēng)險／125
16．1．7 提升企業(yè)利潤――減少管理費用／126
16．2 計算投資回報（ROI）／126
16．3 尋找參照／127
16．4 樣例：MWT 知識管理項目的投資回報／128
16．5 總結(jié)和下一步／129
第 17 章 游擊戰(zhàn)略／130
17．1 游擊戰(zhàn)略／131
17．2 游擊戰(zhàn)略需要勇氣／132
17．3 總結(jié)和下一步／133
第 18 章 知識保留戰(zhàn)略／134
18．1 業(yè)務(wù)動力／135
18．2 范圍和愿景／136
18．3 關(guān)鍵知識領(lǐng)域，以及現(xiàn)狀評估／136
18．4 知識管理框架／136
18．5 干系人／138
18．6 變革管理／138
18．7 試點／138
18．8 戰(zhàn)略管控／139
樣例：洛杉磯衛(wèi)生局的知識保留戰(zhàn)略／139
18．9 總結(jié)和下一步／140
第 19 章 組建實施團隊／141
19．1 任命知識管理團隊負(fù)責(zé)人／142
19．2 任命知識管理團隊／143
19．2．1 人員能力／143
19．2．2 流程能力／144
19．2．3 技術(shù)能力／144
19．2．4 激情／144
19．3 確定匯報關(guān)系／144
19．4 領(lǐng)導(dǎo)組／145
19．5 實施規(guī)劃／146
19．6 預(yù)算／148
19．7 總結(jié)／148
第 20 章
結(jié)語／149
附件 A
溝通計劃模板／151
作者簡介／153
跋／155