顛覆式創(chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則

引言
見識比知識重要
01 邊界之內(nèi)是知識，邊界之外是見識
02 打補丁是知識，換操作系統(tǒng)是見識
第一部分 顛覆式創(chuàng)新
01 任何一個價值網(wǎng)都存在失效的邊界
“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池?！痹谛录夹g(shù)、新市場和新的價值網(wǎng)里，如果你仍然用舊的價值網(wǎng)邏輯來做，即使每件事情都做對了，也會面臨失敗。
02 大公司的黑洞：破壞性創(chuàng)新
把成熟產(chǎn)品銷售給主流客戶，屬于持續(xù)性技術(shù)；而把新產(chǎn)品引入到新興市場，需要破壞性創(chuàng)新。在持續(xù)性技術(shù)競爭環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)無人能敵；在破壞性創(chuàng)新競爭環(huán)境下，領(lǐng)先企業(yè)總是落敗。
03 顛覆式創(chuàng)新的秘密是“技術(shù)加速進(jìn)步”
技術(shù)進(jìn)步的步伐一定超過市場需要的步伐。更簡單、更方便、更便宜、更可控的產(chǎn)品，將會開啟一個巨大的低端市場，然而，破壞性創(chuàng)新技術(shù)開始于低端，但不會止步于低端。
04 大道至簡法則
大公司在做加法，小公司要顛覆大公司，必須做減法。當(dāng)大公司往上去追求更高的技術(shù)、更高的性能的時候，小公司要做到產(chǎn)品至簡、成本至簡。
第二部分 小公司如何打敗大公司
05 從第四象限逆襲：與其更好，不如不同
選擇第一象限與巨頭直接競爭的成功率是6%，而跟巨頭做不一樣的事情的成功率是37%。第一象限是大公司的主場，第四象限是小公司的福地。
06 Intel、AMD和ARM的三國大戰(zhàn)
Intel用典型的低端顛覆式創(chuàng)新成功顛覆摩托羅拉，成為芯片業(yè)的霸主。AMD第一象限作戰(zhàn)挑戰(zhàn)Intel以失敗告終。ARM采取低端顛覆，占領(lǐng)了移動芯片市場。
07 不對稱競爭：非主流才是未來
大公司和小公司之間是一場不對稱戰(zhàn)爭，這種不對稱有兩個方面：（1）持續(xù)性技術(shù)著眼于技術(shù)，破壞性創(chuàng)新著眼于產(chǎn)品；（2）持續(xù)性技術(shù)關(guān)注的是主流，破壞性創(chuàng)新關(guān)注的是異端。
08 獵豹：巨頭陰影下的簡單生長
這個時代，簡單是一個讓人看不到甚至看不起的地方，卻能迸發(fā)出巨大能量，這種能量很多時候會超出我們的想象。
第三部分 利潤最大化的窘境
09 任何文明，都存在“遮蔽效應(yīng)”
儒家思想適應(yīng)了農(nóng)業(yè)文明的發(fā)展，但是卻帶來了巨大的遮蔽盲區(qū)，使中國很難自發(fā)地進(jìn)入工商業(yè)文明。那么，工商管理在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代是否也存在“遮蔽效應(yīng)”？
10 合理性遮蔽法則
聚焦主營業(yè)務(wù)、關(guān)注旗艦產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)客戶至上、消費需求調(diào)查……所有這些我們認(rèn)為最正確、最合理的做法，導(dǎo)致我們陷入了思維盲區(qū)，走不出來。
11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長”是失敗的本源
你屬于什么價值網(wǎng)，其實是由你的客戶決定的，客戶完全滿意，有時候是個巨大的陷阱。在“增長”的驅(qū)動之下，理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入到規(guī)模小、需求不明確，而且利潤更低的低端市場，這是小公司逆襲的機會。
12 華為深陷“創(chuàng)新者的窘境”
華為起家的競爭策略是低端逆襲，但是華為已然成為A價值網(wǎng)中的高端，關(guān)注的是高端市場，當(dāng)華為要開始進(jìn)入一個新市場（B價值網(wǎng)）的時候，用A價值網(wǎng)的高端態(tài)勢去打B價值網(wǎng)，已經(jīng)陷入了創(chuàng)新者的窘境而渾然不覺。
13 大公司如何突破收入窘境
如何從收入的合理化遮蔽盲區(qū)逃逸出來？要么在現(xiàn)有邏輯體系內(nèi)打補丁解決問題，要么進(jìn)入新的邏輯體系升級思維模式，痛下決心“以產(chǎn)品為核心”進(jìn)入破壞性創(chuàng)新市場。
14 微信的誕生——騰訊內(nèi)部賽馬的故事
微信的競爭對手是誰？是米聊嗎？是陌陌嗎？微信最大的競爭對手是手機QQ！馬化騰說，“在面對創(chuàng)新的問題上要允許適度的浪費”，就在資源許可的前提下，即使有一兩個團(tuán)隊同時研發(fā)一款產(chǎn)品是可以接受的，這就是內(nèi)部賽馬。
第四部分 科學(xué)管理的窘境
15 科學(xué)管理是否過時
科學(xué)管理重視數(shù)據(jù)、預(yù)測和計劃，重視流程和制度控制，呈現(xiàn)一種科層制的組織結(jié)構(gòu)，但是這種管理方式在不確定的環(huán)境下也許已經(jīng)過時了。
16 牛頓的科學(xué)和愛因斯坦的科學(xué)
今天人類獲取資源的方式超越時空的限制，已經(jīng)進(jìn)入愛因斯坦和量子時代，在這個時代如果還用牛頓的理論作為管理的基石，就是刻舟求劍。
17 不確定性原理
我們觀察某種信息的行為，會引起某些信息的顯現(xiàn)，但是我們也因此而失去了觀察到其他信息的機會，量子世界的這一奇怪特性，對傳統(tǒng)客觀度量觀念提出了嚴(yán)重挑戰(zhàn)，動搖了人們對確定性、可預(yù)測性和控制的傳統(tǒng)科學(xué)認(rèn)識。
18 不確定時代唯一確定的思維方式
未來是不確定性的，你必須學(xué)習(xí)用不確定的方式來解決不確定性的問題。所有試圖用確定性方法去解決不確定性問題的嘗試，都注定是失敗的。你的第一步不是去做一個執(zhí)行的計劃，而是應(yīng)該去做一個學(xué)習(xí)的計劃。
19 硅谷管理思維的重大變化：精益創(chuàng)業(yè)
在精益創(chuàng)業(yè)里，起點已經(jīng)不是計劃，而是行動，然后反思，最后獲得認(rèn)知，然后繼續(xù)去行動。今天偉大的產(chǎn)品不再是火箭發(fā)射的方式做出來的，而是用精益創(chuàng)業(yè)的方式做出來的。
第五部分 更換操作系統(tǒng)
20 諾基亞的顛覆和被顛覆之路
諾基亞戰(zhàn)勝了摩托羅拉成為功能機里的第一，但是諾基亞由于固守在自己的價值網(wǎng)中而錯過了更換操作系統(tǒng)，最后又以72億美元被賣給了微軟。諾基亞和蘋果之間的競爭，其實是電信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)之間的一種競爭，是兩種價值網(wǎng)的競爭。
21 蘋果的自我顛覆
將來基業(yè)常青將不存在了，我們進(jìn)入一個顛覆式生存的時代，以產(chǎn)品為顛覆成為這個時代的常態(tài)。喬布斯時期的蘋果正是通過不斷的自我顛覆，突破了創(chuàng)新者的窘境，創(chuàng)造了一個奇跡。
22 時代的風(fēng)口
你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代。在這個時代，最大的機會就是跨界，互聯(lián)網(wǎng)的跨界。前十年最大的創(chuàng)業(yè)機會是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的跨界，從2013年開始之后的十年，最大的機會是移動互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)制造業(yè)的結(jié)合，即“軟硬結(jié)合”。
附 錄
老李飛刀和他的葵花寶典
經(jīng)濟(jì)觀察報副總編輯 文釗
為什么李善友的課那么火？
明道副總裁 許維