在不確定的世界

第三節(jié)　高盛文化的傳承者
　　1976年11月古斯·利維在患嚴(yán)重中風(fēng)后不久就離開了人世。他死時66歲，還不到考慮公司領(lǐng)導(dǎo)人繼承問題的時候。然而，就在中風(fēng)前不久，他告訴管理委員會的資深成員喬治·多蒂，說他準(zhǔn)備提名約翰·懷特海和約翰·溫伯格擔(dān)任管理委員會的兩主席，在喬治看來，顯而易見，古斯把這兩人看做他的繼承人。
　　我們把這兩個人稱為“二約翰”，無論如何他們兩人都是自然的繼承人。約翰·溫伯格是西德內(nèi)的兒子，是一位熱情的人，看上去不武斷，辦事效率高，并且在公司內(nèi)是一個巨大的高盛文化傳承者。溫伯格天生有商業(yè)頭腦，繼承了他父親與客戶打交道的本事，客戶喜歡他的直率和友好的感覺。約翰·懷特海是一位極其聰明、頭腦清楚而且自信的人，有著敏銳的戰(zhàn)略眼光。在把投資金融部從一個高度個人運(yùn)作的部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€高效的組織的過程中，懷特海發(fā)揮了核心作用，而溫伯格是核心中的一顆非凡之星。懷特海也開始傾向于使公司進(jìn)一步面向美國之外的世界。我在高盛公司期間繼續(xù)朝向全球參與的運(yùn)動，對我在華盛頓期間的工作非常有幫助，當(dāng)時我通過公共政策的視角對待許多這樣的問題。
　　我從這兩個人身上學(xué)到了許多管理方面的經(jīng)驗。從懷特海那里，我學(xué)到了如何拋開日常業(yè)務(wù)，抓住戰(zhàn)略問題。他一直在思考高盛公司在未、來的歲月里應(yīng)當(dāng)發(fā)展成什么樣子。從溫伯格那里，我學(xué)到了如何與其他客戶和同事一起工作，如何認(rèn)真而尊重地對待其他人的看法。從他們兩人那里，我學(xué)到了如何處理聯(lián)合管理問題。最初在高盛公司，人們對雙CEO管理是否能有效運(yùn)作有很大疑問。因為如果兩位約翰在管理委員會發(fā)生分歧，就沒有解決這一問題的明確辦法。但他們找到了一個反映他們個性的有效地運(yùn)轉(zhuǎn)的方法。在每周一的管理委員會會議前，他們兩人在每個周末都要在一起交談，商量解決一系列問題的辦法。在大多數(shù)時候，溫伯格愿意讓懷特海發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，但如果溫伯格覺得自己非常有道理，他就會表明自己的態(tài)度。雖然由于他們兩人之間有不同意見，一個問題在一段時間內(nèi)一直無法解決，但他們的共同領(lǐng)導(dǎo)讓我看到了雙CEO機(jī)制可以發(fā)揮作用——盡管我后來開始認(rèn)識到，成功的共同管理是少有的例外，而不是規(guī)律。
　　瑞·揚(yáng)在管理委員會負(fù)責(zé)公司所有的股票交易和銷售活動。1980年，他退休了，我是取代他進(jìn)入管理委員會的三人之一。在某種程度上從那以后，我被安排處理J.阿倫公司問題。幾年前，在與喬治·多蒂一起共事時，我曾試圖將套利思維模式和我們從事金融衍生工具交易的經(jīng)驗，擴(kuò)大到建立一種商品交易方式。后來，在我參加管理委員會一年后，高盛公司購買了阿倫公司，這是高盛公司自20世紀(jì)30年代以來的第一次兼并。阿倫公司是一家極其成功的家族擁有的商品交易公司，與世界各地都有聯(lián)系。然而，我們和他們都沒有認(rèn)識到的是，由于各種各樣變化的發(fā)生，該公司在未來沒有可操作的商業(yè)模式。阿倫公司的利潤在1980年時曾經(jīng)為6000萬美元，1982年下降到3000萬美元，1983年則沒有任何利潤。
　　多蒂負(fù)責(zé)處理阿倫公司問題并且首先采取了棘手的壓縮規(guī)模措施。在采取這一措施之后，兩約翰和喬治要求我負(fù)責(zé)處理這一問題。我本來會對自己說由我接手阿倫公司不會使其有起色，而且有可能會毀了我在高盛公司已經(jīng)取得的地位。至少我會做一些或然性分析。但在這里，就像強(qiáng)有力地吸引著我的其他主要職業(yè)變化一樣，我沒有計較。我對自己是否有使阿倫公司扭虧為贏的能力一點(diǎn)也沒有自信，但我也沒有感到焦慮。一旦我接手這項工作，我就全力以赴，努力去做需要做的事。而且我非常希望負(fù)責(zé)任，因為我認(rèn)為這非常有意思，而且將會擴(kuò)大我在公司中的作用。阿倫公司是一家有著濃厚套利風(fēng)格的交易企業(yè)，所以我覺得自己適合干這項工作。
　　在兩三個月的時間里，我隨身帶著拍紙簿到處走，隨時記下筆記，并在實(shí)際接管之前努力了解這家企業(yè)。在我調(diào)查的過程中，我發(fā)現(xiàn)干這項工作的人，對于如何修正我們的戰(zhàn)略和繼續(xù)發(fā)展有許多深刻的想法。我們調(diào)整了公司領(lǐng)導(dǎo)班子，讓過去一直在固定收入部工作的馬克·溫克爾曼主持工作，并對我負(fù)責(zé)。溫克爾曼生于荷蘭，在來高盛公司前在世界銀行工作，他對于正在發(fā)展中的債券和外匯交易業(yè)務(wù)非常老到。他既對阿倫公司的問題有相當(dāng)?shù)牧私猓灿袔椭鉀Q這些問題的管理技巧。
　　馬克和我一起與阿倫公司的員工們一起反思企業(yè)模式。阿倫公司一直在從事傳統(tǒng)的套利業(yè)務(wù)，在一個地方購買外匯或一種商品——例如黃金——而盡可能快地在另一個地方轉(zhuǎn)手賣掉。阿倫公司在為傳統(tǒng)的套利業(yè)務(wù)尋找機(jī)會方面是很有想象力的，例如一直保持著與沙特阿拉伯的公開電話線路以從事黃金和白銀交易。這種交易幾乎沒有風(fēng)險，而且阿倫公司非常重視規(guī)避風(fēng)險——如此的重視以至于當(dāng)公司跟不上交易的進(jìn)展時，公司會在當(dāng)天中午歇業(yè)，以便把情況搞清楚，并且確信它的賬面上沒有多出額外的一百盎司黃金。這種模式的唯一例外是咖啡，阿倫公司是咖啡的大進(jìn)口商和交易商。
　　其他人使我們得出的最早的結(jié)論之一是，商品價格的相對穩(wěn)定、通訊條件的改善以及競爭的加劇減少了阿倫公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的有意義的贏利機(jī)會。不同地區(qū)商品的差價越來越小，而由于其過去的巨大成功，阿倫公司的領(lǐng)導(dǎo)層忽視了這一現(xiàn)實(shí)。我這些年發(fā)現(xiàn)，阿倫公司的經(jīng)歷非常有典型性。成功經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)和個人沒有注意到變化或適應(yīng)變化，因此，最終摔了跟頭。
　　馬克和我認(rèn)識到阿倫公司需要進(jìn)行一些根本改革。首先是將業(yè)務(wù)集中于相對價值套利，或相關(guān)套利（Relationship Arbitrage），高盛公司已經(jīng)在固定收入和股票方面開展了這方面的業(yè)務(wù)。就阿倫公司的情況而言，這意味著在不同商品或貨幣之間，或在他們與其衍生2F-具之間尋找存在著的價格扭曲，利用利率和其他因素來評估適當(dāng)?shù)南鄬r值。例如，可以針對長期黃金期貨進(jìn)行短期黃金期貨交易，以在不正常的價格回復(fù)正常時贏利。這意味著要用公司自己的資金冒風(fēng)險，而阿倫公司的人過去一直以不冒險為榮。我們決定放棄四平八穩(wěn)的業(yè)務(wù)，風(fēng)險投資中不存在這樣的業(yè)務(wù)。我們也決定大大擴(kuò)大阿倫公司的外匯交易，從純粹的套匯交易發(fā)展為相關(guān)套利，采取單筆購進(jìn)的方式以及增加公司業(yè)務(wù)。例如，幫助企業(yè)和個人對沖金融風(fēng)險，這使高盛公司增加了能夠向客戶提供的服務(wù)。再后來，我們涉足石油和石油產(chǎn)品交易，為我們公司開辟了一個巨大的新舞臺。
　　在阿倫公司進(jìn)行這些改革，首先要求對用人制度進(jìn)行改革，這是我們最精心考慮的事。在經(jīng)過廣泛考察后，我們認(rèn)為，阿倫公司有一些非常有才干的人，他們已經(jīng)為反思公司的戰(zhàn)略做出了巨大貢獻(xiàn)；但其他一些人卻完全沉湎于陳舊、沒有風(fēng)險的經(jīng)營方式，以至于無法轉(zhuǎn)變到以風(fēng)險為基礎(chǔ)的經(jīng)營方式上來。我們不得不在高盛公司的其他部門安置這些人，或者鼓勵他們另謀高就。我們需要制訂用人規(guī)章。舊的阿倫公司是根據(jù)常識招聘員工——某人看上去好像可能會成為一個優(yōu)秀的商品交易商。我們將用人程序規(guī)范化，尋找經(jīng)驗和條件符合我們的新要求的人。通過這些改革，我們重新為阿倫公司注入了動力，企業(yè)重新開始運(yùn)轉(zhuǎn)——盡管是以一種非常不同的方式。第一年我們沒有達(dá)到我們野心勃勃的贏利1億美元的目標(biāo)，但第二年我們超過了這一目標(biāo)并且為高盛公司以后贏得巨額利潤打下了基礎(chǔ)。
　　從事商品和貨幣交易就像套利業(yè)一樣，一個優(yōu)秀的企業(yè)要進(jìn)行成敗參半的投資并且有時要承受巨大損失。但阿倫公司的轉(zhuǎn)型也說明，在大機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革是多么困難。哈佛大學(xué)商學(xué)院的一位教授米歇爾·波特認(rèn)為，規(guī)模龐大的公司所以會破產(chǎn)，是因為他們一旦成功后，就滿足于自己的成就，固步自封，結(jié)果沉舟側(cè)畔千帆過。阿倫公司的情況就是這樣，它一度失去了戰(zhàn)略動力。但即使有有效的經(jīng)營模式和有干勁的戰(zhàn)略思維模式，一個公司也需要有一個運(yùn)作的架構(gòu)，一個能夠吸引有才能的人，并把他們安排到可以讓他們施展才能的位置的機(jī)制，以及一種人們在工作中相互支持和配合的企業(yè)文化。
　　但也許對阿倫公司來說最重要的管理問題是，重塑業(yè)務(wù)的思路主要還是來自在那里工作的員工，這一事例證明了我的職業(yè)經(jīng)驗即：在一個企業(yè)第一線工作的人，經(jīng)常對發(fā)生的事情以及如何應(yīng)對比企業(yè)高層更為了解。我們在阿倫公司的成功進(jìn)一步證明了瑞·揚(yáng)和迪克·蒙希爾的建議：要進(jìn)行最有效的管理，我應(yīng)該大膽放手，讓自己身邊圍繞著精明強(qiáng)干的人，聽取他們的意見和看法，小心對待他們所關(guān)注的問題和他們個性的怪癖——就像他們不得不小心對待我的關(guān)注和個性一樣。
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