IBM：藍(lán)色基因百年智慧

前言
引子
序章 藍(lán)色巨人的不老傳說
他，生于1911年，經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)，兩次全球性金融和經(jīng)濟(jì)衰退，還出現(xiàn)過兩次自身經(jīng)營的問題。他發(fā)明過引領(lǐng)行業(yè)的新產(chǎn)品和技術(shù)，也迎來過無數(shù)次技術(shù)革新帶來的競(jìng)爭。他曾經(jīng)是美國最成功最賺錢的企業(yè)，也曾經(jīng)差點(diǎn)因驕傲和官僚而分崩離析。他上市95年，當(dāng)年100股票不到3000元美金，如果不賣掉，今天值1。76億（對(duì)！是億，沒錯(cuò)?。┟涝?br /> 01 百年IBM百煉成鋼
02 IBM到底是做什么的
03 低調(diào)中的不平凡

第一部分 領(lǐng)跑世界100年
在2010年《財(cái)富》雜志全球最大50家企業(yè)中，有26家企業(yè)超過或剛好100歲。在這26家"百年老店"中，有12家金融、5家石油、3家汽車、3家工業(yè)和兩家食品健康類企業(yè)，還有一家IBM。100年下來，做貸款的、開采石油的、生產(chǎn)汽車和食品的企業(yè)還在做著基本一樣的生意。相比之下，IBM從制表機(jī)到打字機(jī)、大型主機(jī)到個(gè)人電腦，再從硬件過渡到軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)，歷盡時(shí)間和市場(chǎng)的考驗(yàn)。對(duì)于一個(gè)100年前還不存在而今天卻是迅息萬變的IT高科技行業(yè)來說，IBM實(shí)在是夠"老"了。但年齡無損他依然煥發(fā)的能力，不斷他依然引領(lǐng)全球科技進(jìn)步，并保持著IT界市值前三的地位。

第一章 商業(yè)帝國的沉淀與崛起
他40歲白手起家。他雄心壯志，在IBM成立伊始就灌輸建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和做大做強(qiáng)（think big）的目標(biāo)。他的個(gè)人信念鑄就了IBM的企業(yè)基因。他的性格和能力使他幾乎變成獨(dú)裁者。但是創(chuàng)業(yè)者心態(tài)也使他成功地把職業(yè)經(jīng)理人（CEO）的角色提升到當(dāng)代新的高度。他窮極42年的精力為IBM打造"超長而優(yōu)質(zhì)"的創(chuàng)業(yè)期。他就是外來的IBM"創(chuàng)始人"老沃森。
01 外來的"創(chuàng)始人"老沃森
02 核心能力初養(yǎng)成
03 一個(gè)天才和一千個(gè)幫忙的
04 老沃森留下的智慧

第二章 IT巨擎的爆發(fā)與挑戰(zhàn)
在小沃森的帶領(lǐng)下，IBM迎來第一次爆發(fā)。他不但開創(chuàng)了現(xiàn)代計(jì)算機(jī)時(shí)代，引領(lǐng)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展；并且強(qiáng)化了企業(yè)的管理能力和治理架構(gòu)，引領(lǐng)IBM進(jìn)入現(xiàn)代管理的殿堂；同時(shí)也在任內(nèi)完成了IBM從"家族經(jīng)營"到職業(yè)經(jīng)理人"當(dāng)家"的過渡。 但是，IBM在屢創(chuàng)高峰的同時(shí)，"大企業(yè)病"悄然來襲，內(nèi)外帶來的挑戰(zhàn)，差點(diǎn)將IBM毀于一旦。
01 50億美元的豪賭
02 小沃森的"公天下"
03 成功的代價(jià)
04 IBM盛衰的原因

第三章 管理大師的再造與復(fù)興
IBM經(jīng)歷了最痛苦的時(shí)候，也在贏得最完美的涅槃后，邁向成熟期。"空降兵"CEO郭士納為他成功止血，并開啟了IT行業(yè)中最為經(jīng)典的硬件向軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的案例，讓IBM變身成為真正全方位的企業(yè)解決方案提供者。沉淀和累積了近百年的核心能力，也在這段嚴(yán)峻的考驗(yàn)中，得到第二次的提升。
01 止血求生
02 再造80歲的IBM
03 轉(zhuǎn)型無終點(diǎn)，管理有新招
04 第二個(gè)100年

第二部分 西方大象起舞中國
IBM中國是近年在IBM中冒起最快、最受重視的國家之一，對(duì)IBM的戰(zhàn)略重要性不言而喻。進(jìn)駐中國30多年來，從磨合到成熟，由幾乎"夭折"到"重裝上陣"，IBM中國與IT市場(chǎng)和行業(yè)一同成長，在全球化的運(yùn)作和本地化的需要之間找到最佳平衡；得以在政府事務(wù)、地域覆蓋、渠道管理、客戶服務(wù)、產(chǎn)品策略和生產(chǎn)研發(fā)等方面全線發(fā)展，是近距離看郭士納轉(zhuǎn)型管理的最佳的藍(lán)本之一。

第四章 試水中國
雖然IBM正值最鼎盛的時(shí)候，而中國則長期被"妖魔化"，但I(xiàn)BM并不是所有人都是傲慢與保守的。這家公司不乏有識(shí)之士，在七十年代就已經(jīng)看到了中國市場(chǎng)蘊(yùn)藏著的機(jī)會(huì)，并且取得美好的開局。在國際化和全球化的進(jìn)程中，IBM始終走在前沿，對(duì)中國的重視與投入，一直都是西方企業(yè)中的佼佼者。
01在紐約辦公的"中國團(tuán)隊(duì)"
02 新中國第一個(gè)客戶
03 "IBM日本的北京辦事處"
04 進(jìn)入中國的"入門培訓(xùn)"
05 美好的開局

第五章 踉蹌啟程
在嘗到一點(diǎn)甜頭之后，IBM給了所有跨國企業(yè)一個(gè)反面教材。在沒有充分考慮到文化、制度的差異和政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，IBM急于求成，大舉投入中國市場(chǎng)。但當(dāng)遇到磨合困難，又想撒手而回，并差點(diǎn)以"夭折"告終。
01 IBM中國第一次誕生
02 結(jié)緣世界最大銀行
03 險(xiǎn)些"夭折"的中國緣分
04 從單兵作戰(zhàn)到全線作業(yè)的產(chǎn)品策略

第六章 重裝上陣
IBM交了十年的"學(xué)費(fèi)"，才真正了解了中國政府和客戶的需要?？偛侩m在困局中，卻給予了中國團(tuán)隊(duì)最大的支持，開始實(shí)踐在中國發(fā)展的承諾。1992年IBM中國成為IT行業(yè)中第一個(gè)美資獨(dú)資企業(yè)，開始了IBM在中國的"深耕期"。這段時(shí)期的IBM中國是郭士納轉(zhuǎn)型的范例，也是一個(gè)活生生的跨國企業(yè)海外拓展的藍(lán)本。
01 IBM中國三大平臺(tái)
02 走出北京，布局全國
03 一手培養(yǎng)一手借力的人才策略
04 百花齊放的市場(chǎng)

第七章 長袖善舞
IBM中國從無到有僅用了三十年時(shí)間，就追上IBM全球的發(fā)展水平，成為全球五大市場(chǎng)之一。成熟的代價(jià)，意味著IBM中國從此活在聚光燈下，策略的天平則從"特殊化"向"標(biāo)準(zhǔn)化"傾斜。按照總部策略，IBM中國放棄了極為成功的PC業(yè)務(wù)，繼續(xù)加強(qiáng)服務(wù)和軟件的轉(zhuǎn)型。同時(shí)，在IBM的全球化策略中，中國開始扮演著更多元化的角色。
01 新世紀(jì)，新開局
02 成長的"煩惱"
03 后PC時(shí)代的新焦點(diǎn)
04 全球化的中國，中國的全球化

第三部分 橫跨百年的核心能力
物競(jìng)天擇，適者生存，企業(yè)的生存環(huán)境在過去100年中變得天翻地覆。IBM見證了這個(gè)高科技行業(yè)在100年間的從無到有和幾度轉(zhuǎn)變，而沒有變的，是他在100年間的生命延續(xù)和不斷的自我改變。也許，任何一個(gè)想要基業(yè)長青的企業(yè)，都能從IBM基因、策略、執(zhí)行三方面的核心能力中，找到一些值得借鑒的百年智慧。

第八章 基業(yè)長青源于基因
在IBM的"基因"中，對(duì)IBM影響最大的是他的價(jià)值觀、文化和人才理念。這些基因經(jīng)過百年考驗(yàn)得以固化，而且，這三個(gè)"基因"所體現(xiàn)出來的相關(guān)IBM企業(yè)行為，恰恰是影響并指導(dǎo)著對(duì)他最重要的資產(chǎn)--人。
01 正直的價(jià)值觀
02 凝聚人才的藍(lán)色文化
03"找對(duì)人，再造人"的人才理念

第九章 領(lǐng)跑世界建在策略
百年間，為什么IBM屢屢在戰(zhàn)場(chǎng)上得勝，又總能提出"電子商務(wù)"、"隨需應(yīng)變"、"智慧地球"這些引領(lǐng)世界的方向？是IBM超強(qiáng)的策略能力：市場(chǎng)思想領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力和業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)能力。這三個(gè)元素相輔相成，賦予IBM策略克敵制勝的關(guān)鍵能力，幫助IBM走向高峰。IBM又潛心積累，把做策略的方法系統(tǒng)化，使之成為可重復(fù)的核心能力，跨越時(shí)空。
01引領(lǐng)市場(chǎng)的思想領(lǐng)導(dǎo)力
02持續(xù)的創(chuàng)新力
03業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)力確立制高點(diǎn)

第十章 百年老店成就執(zhí)行
執(zhí)行就是把策略和業(yè)務(wù)模式中定下來要做的事情按計(jì)劃的時(shí)間、速度和準(zhǔn)確度去完成，而且能夠周而復(fù)始。因此，雖然執(zhí)行的最核心是員工，企業(yè)的執(zhí)行力實(shí)際上需要系統(tǒng)化或流程化的相輔相成，而不僅僅基于員工的集體或個(gè)人能力。員工的領(lǐng)導(dǎo)力和技能固然重要，組織和流程的有效性也影響著執(zhí)行的成敗。在"人"和"事"的高度結(jié)合下，IBM的執(zhí)行能力嚴(yán)謹(jǐn)如一臺(tái)超級(jí)機(jī)器，幾乎是滴水不漏。
01核心流程的建設(shè)和優(yōu)化
02 組織與技能相輔相成
03 人人都要有的領(lǐng)導(dǎo)力
04 隨需應(yīng)變
附錄
后記