EPC工程總承包管理

定　價(jià)：￥45.00

作　者：	王伍仁
出版社：	中國(guó)建筑工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	工程管理

購(gòu)買(mǎi)這本書(shū)可以去

ISBN：	9787112100859	出版時(shí)間：	2008-05-01	包裝：	平裝
開(kāi)本：	16開(kāi)	頁(yè)數(shù)：	287	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對(duì)EPC工程總承包管理中的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)探討：設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)整合中的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)防范問(wèn)題，技術(shù)方案和商務(wù)談判的互相協(xié)調(diào)問(wèn)題，指定分包和直營(yíng)分包的管理機(jī)制問(wèn)題等等。作者認(rèn)為，EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專(zhuān)業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。總承包商以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專(zhuān)用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計(jì)（或深化設(shè)計(jì)）、采購(gòu)、施工以及調(diào)試驗(yàn)收的管理，因此，《EPC工程總承包管理》所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限于FIDIC合同含義。設(shè)計(jì)施工一體化即EPC模式是成功實(shí)施BT、BOT項(xiàng)目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項(xiàng)目中的B就等于EPC，只有通過(guò)EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收交付的全過(guò)程管理，才能夠真正掌握項(xiàng)目建造的全部成本要素。施工總承包項(xiàng)目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)的空間，承建商只是通過(guò)施工方案優(yōu)化控制項(xiàng)目建造的很有限的部分成本要素。對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目而言，更加重要的是總承包商有機(jī)會(huì)通過(guò)把握設(shè)計(jì)優(yōu)化機(jī)會(huì)以及EPC的一體化降低整個(gè)工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

作者簡(jiǎn)介

　　王伍仁，教授級(jí)高級(jí)工程師，享受?chē)?guó)務(wù)院政府特殊津貼工程專(zhuān)家，國(guó)家一級(jí)注冊(cè)建造師，英國(guó)皇家特許建造師。現(xiàn)任中國(guó)建筑股份有限公司總工程師，上海環(huán)球金融中心（SWFC）總承包聯(lián)合體項(xiàng)目總經(jīng)理。1984年，“中國(guó)建筑”在海外承攬的第一個(gè)總承包EPC交鑰匙工程——伊拉克凱菲爾·西納菲亞的庫(kù)發(fā)壩工程中任機(jī)電設(shè)備安裝隊(duì)長(zhǎng)，隨后擔(dān)任了合同總額2.4億美元的新辛迪亞壩工程總承包項(xiàng)目的副總經(jīng)理兼總工程師。回國(guó)后曾擔(dān)任過(guò)總部海外業(yè)務(wù)部副總工程師、副總經(jīng)理，資金管理部總經(jīng)理，總承包部總經(jīng)理，科技開(kāi)發(fā)部總經(jīng)理，審計(jì)與監(jiān)事局局長(zhǎng)，市場(chǎng)與項(xiàng)目管理部總經(jīng)理，公司副總工程師等職務(wù)。30多年的多種大型工程建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)踐以及企業(yè)總部多崗位經(jīng)歷使他在工程總承包項(xiàng)目管理以及企業(yè)的投融資、資金、合約管理等方面積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)我國(guó)大型建筑企業(yè)的成長(zhǎng)以及工程總承包項(xiàng)目管理形成了自己獨(dú)到的見(jiàn)解。

圖書(shū)目錄

1　大型建筑業(yè)企業(yè)的國(guó)際化
　1.1　建筑業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)
　　1.1.1　國(guó)際建筑市場(chǎng)現(xiàn)狀
　　1.1.2　國(guó)際建筑市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析
　1.2　國(guó)際工程總承包市場(chǎng)的特征
　　1.2.1　以總承包能力為基礎(chǔ)培育企業(yè)價(jià)值鏈的增值點(diǎn)　　
　　1.2.2　現(xiàn)代信息和通信技術(shù)正在改變著工程項(xiàng)目管理的模式
　　1.2.3　總承包商占據(jù)國(guó)際建筑市場(chǎng)的主導(dǎo)地位
　1.3　中國(guó)建筑業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式
　　1.3.1　中國(guó)建筑業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展背景
　　1.3.2　中國(guó)建筑業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)
　　1.3.3　國(guó)際化背景下中國(guó)建筑業(yè)成長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變
　　1.3.4　建筑業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)性和長(zhǎng)期性　　
　1.4　中國(guó)工程總承包企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略
　　1.4.1　建筑企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略
　　1.4.2　工程總承包企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略
　　1.4.3　國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施
　1.5　工程總承包企業(yè)的核心能力
　　1.5.1　工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素
　　1.5.2　工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變革
　　1.5.3　工程總承包企業(yè)的核心能力
2　EPC工程總承包模式
　2.1　傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式
　　2.1.1　DBB模式及其合同結(jié)構(gòu)
　　2.1.2　DBB模式的特點(diǎn)
　2.2　工程總承包模式
　　2.2.1　DB總承包模式　　
　　2.2.2　EPC總承包模式
　2.3　項(xiàng)目管理總承包模式
　　2.3.1　CM模式
　　2.3.2　BOT模式　　
　　2.3.3　Partnering模式
　　2.3.4　PM模式
　　2.3.5　PC模式
　2.4　EPC總承包與其他工程總承包模式的關(guān)系分析
　　2.4.1　施工總承包模式
　　2.4.2　設(shè)計(jì)和施工總承包
　　2.4.3　施工總承包、EPC總承包和BOT總承包
　2.5　EPC工程總承包模式
　　2.5.1　EPC工程總承包模式的發(fā)展背景
　　2.5.2　EPC工程總承包的主要內(nèi)容
　　2.5.3　EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)程序
　　2.5.4　EPC項(xiàng)目中業(yè)主和承包商的責(zé)任范圍
　　2.5.5　EPC總承包項(xiàng)目的管理模式
3　EPC總包商的融資策略與項(xiàng)目資金管理
　3.1　從“墊資”現(xiàn)象到帶資承包
　　3.1.1　國(guó)內(nèi)“墊資”承包現(xiàn)象的歷史淵源
　　3.1.2　國(guó)內(nèi)“墊資”現(xiàn)象的表現(xiàn)形式
　　3.1.3　帶資競(jìng)標(biāo)要求EPC總包商具備強(qiáng)大的融資能力
　3.2　EPC總包商的融資渠道與融資策略
　　3.2.1　利用國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)進(jìn)行融資
　　3.2.2　利用國(guó)際金融市場(chǎng)融資
　3.3　項(xiàng)目資金管理
　　3.3.1　項(xiàng)目資金管理模式
　　3.3.2　項(xiàng)目資金管理的基本內(nèi)容
4　EPC工程總承包投標(biāo)策略
　4.1　工程投標(biāo)的基本理論及應(yīng)用
　　4.1.1　工程投標(biāo)的理論基礎(chǔ)
　　4.1.2　工程招投標(biāo)的一般程序
　4.2　EPC工程總承包的投標(biāo)過(guò)程分析
　　4.2.1　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的工作流程
　　4.2.2　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的資格預(yù)審
　　4.2.3　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的前期準(zhǔn)備
　　4.2.4　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的關(guān)鍵決策點(diǎn)分析
　4.3　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)的具體策略
　　4.3.1　EPC工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)的策略
　　4.3.2　EPC工程總承包項(xiàng)目報(bào)價(jià)的策略
5　EPC工程總承包的商務(wù)談判與合同管理
　5.1　商務(wù)談判
　　5.1.1　商務(wù)談判及商務(wù)談判的基本模式
　　5.1.2　關(guān)于商務(wù)談判的兩種觀點(diǎn)
　　5.1.3　商務(wù)談判的策劃與運(yùn)作
　　5.1.4　合同價(jià)格的確定
　　5.1.5　合同條款的商務(wù)談判
　5.2　合同管理
　　5.2.1　履約管理
　　5.2.2　變更管理
　　5.2.3　索賠管理
　　5.2.4　爭(zhēng)議的解決
　5.3　對(duì)合同管理問(wèn)題的探討
　　5.3.1　合同雙方的關(guān)系
　　5.3.2　招投標(biāo)的管理與實(shí)施
　　5.3.3　如何規(guī)避工程風(fēng)險(xiǎn)
6　EPC工程總承包的深化設(shè)計(jì)管理
　6.1　工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作特征
　　6.1.1　設(shè)計(jì)階段的劃分
　　6.1.2　專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)的版次管理
　　6.1.3　設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的一體化
　　6.1.4　工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)范圍
　6.2　深化設(shè)計(jì)的管理體系建立　　
　　6.2.1　初步設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)變更的管理
　　6.2.2　對(duì)設(shè)計(jì)的深化和協(xié)調(diào)管理
　　6.2.3　深化設(shè)計(jì)的管理方法
　6.3　某大型房建項(xiàng)目深化設(shè)計(jì)管理實(shí)踐
　　6.3.1　工程初期在深化設(shè)計(jì)管理中遇到的困難
　　6.3.2　改進(jìn)深化設(shè)計(jì)管理的建議
　　6.3.3　本項(xiàng)目深化設(shè)計(jì)管理改進(jìn)后的啟示
　6.4　施工圖深化設(shè)計(jì)的管理流程
　　6.4.1　深化設(shè)計(jì)管理的組織構(gòu)架
　　6.4.2　深化設(shè)計(jì)實(shí)施流程
　　6.4.3　施工圖深化設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)管理
7　EPC工程總承包中的分包商管理
　7.1　工程建造中專(zhuān)業(yè)分包商管理的現(xiàn)狀
　　7.1.1　工程分包及分包模式
　　7.1.2　我國(guó)工程項(xiàng)目總分包體系下專(zhuān)業(yè)分包的現(xiàn)狀
　　7.1.3　目前我國(guó)建筑專(zhuān)業(yè)分包體系需要進(jìn)一步完善的內(nèi)容
　　7.1.4　對(duì)健全和發(fā)展我國(guó)專(zhuān)業(yè)分包體系的建議
　7.2　EPC工程總承包項(xiàng)目下分包商的選擇
　　7.2.1　分包商采購(gòu)管理模式
　　7.2.2　總承包商與分包商的關(guān)系
　　7.2.2　分包商的選擇
　7.3　EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)分包商的控制與管理
　　7.3.1　工程項(xiàng)目控制　　
　　7.3.2　總包對(duì)分包商工程質(zhì)量的管理
　　7.3.3　總包商對(duì)分包商進(jìn)度的管理
　　7.3.4　總包商對(duì)分包商的成本管理
　　7.3.5　總包商對(duì)分包商的安全管理
　　7.3.6　總包商對(duì)分包商工作的評(píng)價(jià)
8　EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
　8.1　EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)特征與成因
　　8.1.1　EPC工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)劃分及特征
　　8.1.2　EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的成因
　8.2　EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的具體程序
　　8.2.1　風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
　　8.2.2　風(fēng)險(xiǎn)分析
　　8.2.3　風(fēng)險(xiǎn)控制和處理
　8.3　EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程管理
　　8.3.1　項(xiàng)目投標(biāo)和議標(biāo)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理
　　8.3.2　項(xiàng)目合同商務(wù)談判和簽約過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理
　　8.3.3　項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理
9　EPC工程總承包的采購(gòu)管理
　9.1　EPC承包模式下物資采購(gòu)的重要意義
　　9.1.1　EPC模式下的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間的邏輯關(guān)系
　　9.1.2　EPC模式下采購(gòu)管理的價(jià)值
　　9.1.3　EPC模式下物資采購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)
　9.2　EPC模式下總包商的供應(yīng)商管理
　　9.2.1　供應(yīng)商資格審查和評(píng)價(jià)
　　9.2.2　后期評(píng)審和信用度管理
　　9.2.3　構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
　9.3　EPC工程采購(gòu)實(shí)施及合同模式
　　9.3.1　EPC工程采購(gòu)評(píng)價(jià)的主要原則　　
　　9.3.2　EPC工程物資采購(gòu)的策略
　9.4　物資采購(gòu)合同管理
　　9.4.1　采購(gòu)合同進(jìn)度管理
　　9.4.2　采購(gòu)合同接口管理
　　9.4.3　采購(gòu)合同質(zhì)量管理
　　9.4.4　采購(gòu)合同成本管理
　　9.4.5　采購(gòu)合同后管理
　9.5　總包商采購(gòu)的內(nèi)部管理
　　9.5.1　采購(gòu)流程優(yōu)化
　　9.5.2　采購(gòu)組織和人力資源管理
　　9.5.3　內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制
　　9.5.4　電子化合同管理和工作模式
　9.6　EPC企業(yè)的集中采購(gòu)模式
　　9.6.1　集中采購(gòu)的管理優(yōu)勢(shì)
　　9.6.2　集中采購(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)
　　9.6.3　集中采購(gòu)管理協(xié)調(diào)模型
　　9.6.4　集中采購(gòu)的實(shí)施過(guò)程
10　EPC總承包的組織管理體系
　10.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn)
　　10.1.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變
　　10.1.2　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn)
　　10.1.3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)
　　10.1.4　企業(yè)組織流程理論
　10.2　國(guó)外工程公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目管理模式
　　10.2.1　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式
　　10.2.2　項(xiàng)目管理模式
　　10.2.3　EPC工程公司的典型特征
　10.3　我國(guó)大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新
　　10.3.1　EPC項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求
　　10.3.2　大型施工企業(yè)需要增強(qiáng)的組織功能
　　10.3.3　過(guò)渡期的組織模式
　10.4　EPC項(xiàng)目組織模式
　　10.4.1　EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)
　　10.4.2　EPC項(xiàng)目組織的基本模式
　　10.4.3　項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求
參考文獻(xiàn)