肯德基在中國

前言
致謝
第1章 拓荒者
1.1 從1到1000
1.2 時(shí)機(jī)
1.3 天安門前的開始
1.4 進(jìn)入消費(fèi)起飛的天堂
1.5 中國餐飲業(yè)
1.6 肯德基的成長歷程
1.7 食雞
1.8 肯德“雞”
1.9 美國來的拓荒者
第2章 建立最優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)
2.1 領(lǐng)導(dǎo)層的選擇
2.2 “臺灣幫”
2.3 創(chuàng)業(yè)者的典型：羅杰與愛倫夫婦
2.4 創(chuàng)業(yè)前期的瓶頸
2.5 培育餐廳管理人才
2.6 建立樹人公司文化
2.7 以人為本
第3章 企業(yè)戰(zhàn)略
3.1 迅速擴(kuò)展
3.2 經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益
3.3 先聲奪人
3.4 有序擴(kuò)展
3.5 同心協(xié)力
3.6 一個(gè)意外的催化劑
3.7 品牌定位：具有中國特色的美國品牌
3.8 與姐妹品牌共享資源
3.9 建立持久的競爭優(yōu)勢
3.10 成功要素的組合與連貫
第4章 合資、政府公關(guān)及危機(jī)管理
4.1 合資
4.2 授權(quán)經(jīng)營
4.3 只有一個(gè)品牌
4.4 政府關(guān)系
4.5 危機(jī)管理
4.6 完善危機(jī)管理
第5章 產(chǎn)品與營銷
5.1 雞肉
5.2 產(chǎn)品本土化
5.3 市場細(xì)分及目標(biāo)鎖定
5.4 城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的區(qū)分
5.5 與麥當(dāng)勞區(qū)分
5.6 與其他洋連鎖快餐區(qū)分
5.7 與本土連鎖快餐區(qū)分
5.8 品牌代言人
5.9 促銷
5.10 公關(guān)效應(yīng)
5.11 前途未卜

第6章 供應(yīng)鏈
6.1 從分治到統(tǒng)一管理
6.2 供應(yīng)鏈的整合
6.3 供應(yīng)鏈的本土化
6.4 競標(biāo)
6.5 與供應(yīng)商的互動(dòng)
6.6 道德準(zhǔn)則
6.7 配銷與物流
6.8 幕后英雄
第7章 餐廳開發(fā)
7.1 什么是“餐廳開發(fā)”
7.2 市場規(guī)劃和餐廳選址
7.3 品牌杠桿
7.4 餐廳設(shè)計(jì)與營建
7.5 北京英雄
7.6 地點(diǎn)、地點(diǎn)、地點(diǎn)
7.7 清理問題餐廳
7.8 市場飽和與自相排擠
7.9 授權(quán)經(jīng)營
7.10 創(chuàng)造規(guī)模、利潤與速度的靈魂
第8章 餐廳運(yùn)營管理
8.1 第一線
8.2 客戶第一，餐廳第一
8.3 餐廳財(cái)務(wù)概況
8.4 CHAMPS
8.5 神秘顧客
8.6 顧客萬歲
8.7 市場總經(jīng)理
8.8 餐廳總經(jīng)理
8.9 百萬顧客×365天的巨大挑戰(zhàn)
第9章 適應(yīng)、創(chuàng)新、本土化
9.1 中國肯德基的三部曲
9.2 從百戰(zhàn)百勝的游擊隊(duì)到百戰(zhàn)百勝的正規(guī)軍
9.3 提升資源效率
9.4 全球化還是本土化
9.5 麥當(dāng)勞之道
9.6 肯德基之道
9.7 本土化：員工、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈及管理系統(tǒng)
9.8 面對未來
第10章 來自全球總部的支持
10.1 全球總部對本土化的支持
10.2 使命感與價(jià)值觀
10.3 人才濟(jì)濟(jì)
10.4 當(dāng)機(jī)立斷
10.5 肯定與褒揚(yáng)
10.6 取人之長，擇優(yōu)而彰
10.7 總部的助力與阻力
第11章 具有中國特色的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
11.1 遠(yuǎn)景
11.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

11.3 百年樹人
11.4 良師育才
11.5 傳承
11.6 永續(xù)經(jīng)營
第12章 回顧與展望
12.1 回顧
12.2 來自高速成長的挑戰(zhàn)
12.3 來自突發(fā)事件的挑戰(zhàn)
12.4 來自接班輪替的挑戰(zhàn)
12.5 來自自我的挑戰(zhàn)
12.6 趨勢
12.7 展望
12.8 結(jié)論
后記