跨文化人員管理

導(dǎo)言 人力資源管理：主要的領(lǐng)導(dǎo)力量，還是一個掩飾的借口?
人力資源管理是一門真正的專業(yè)研究，還是更廣泛的人類天賦的一部分?
誰是最早的人力資源?
人力資源管理是如何產(chǎn)生的?
人力資源管理的兩難問題是什么?
人力資源管理將來的發(fā)展方向是什么?
第一章 人力資源管理與企業(yè)文化
文化就是差異的規(guī)范
企業(yè)文化的國際偏好性差異
第二章 招聘、甄選與評價
人才爭奪戰(zhàn)
梅耶斯一布里季斯類型標(biāo)識(mbtt)
殼牌的hairl系統(tǒng)
3600反饋
針對工作描述的海(hav)評價系統(tǒng)
第三章 培訓(xùn)管理人員實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)
所有的戰(zhàn)略最終的結(jié)果都是自相矛盾的嗎?
設(shè)計的與自發(fā)的戰(zhàn)略
平衡記分卡
全球一體化與本地化和多樣性：差異性的七個方面
第四章 人力資源管理部門如何培養(yǎng)團(tuán)隊解決問題的能力
團(tuán)隊為什么如此重要
團(tuán)隊是如何形成的
團(tuán)隊如何管理信息并幫助創(chuàng)造知識
為了確保團(tuán)隊的成功，團(tuán)隊成員必須扮演哪些不同的角色?
團(tuán)隊如何發(fā)展如何幫助他們的成員發(fā)展，然后再解散：獲得最佳績效的秘訣
多樣化的團(tuán)隊真的就更加有效嗎?
作為更大的組織的縮影的全球化團(tuán)隊
第五章 建立學(xué)習(xí)型組織：人力資源面臨的一大攜戰(zhàn)
所有的公司行為都是有講究的嗎?
我們應(yīng)該掌握事實呢，還是應(yīng)該提出問題呢?
我們應(yīng)該努力一次做好呢，還是允許犯一些錯誤，然后迅速糾正這些錯誤呢？
我們是明確地進(jìn)行學(xué)習(xí)呢，還是默默地進(jìn)行學(xué)習(xí)?
變革與連續(xù)性是如何相關(guān)聯(lián)的?
公司應(yīng)該對外界公開化，還是應(yīng)該保留它的專有秘密?
社會性的學(xué)習(xí)不同于技術(shù)性的學(xué)習(xí)嗎?我們能夠既進(jìn)行社會性學(xué)習(xí)又進(jìn)行技術(shù)性學(xué)習(xí)？
標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)的作用是什么?我們應(yīng)該滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求呢，還是超越這些標(biāo)準(zhǔn)呢？
怎樣在不同的地點(diǎn)進(jìn)行集中學(xué)習(xí)?
在多種價值觀的環(huán)境中，什么是“優(yōu)點(diǎn)”?
如何建立一種創(chuàng)新型的文化?
第六章 跨文化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)
權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)，還是移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)?
抽象的領(lǐng)導(dǎo)、具體的領(lǐng)導(dǎo)，還是“海豚型領(lǐng)導(dǎo)”?
統(tǒng)治者、服務(wù)者，還是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者?
示范性領(lǐng)導(dǎo)、服從性領(lǐng)導(dǎo)，還是即興式領(lǐng)導(dǎo)?
領(lǐng)導(dǎo)者是作為權(quán)威、資源，還是指導(dǎo)者?
導(dǎo)向性的文化、便利性的文化，還是發(fā)展的文化?
內(nèi)部導(dǎo)向、外部導(dǎo)向，還是駕馭混亂?
認(rèn)識世界、認(rèn)識自己，還是學(xué)習(xí)自動控制的知識?
命令、控制，還是授予自主權(quán)?
作股東的奴仆、管理者中的優(yōu)勝者，還是財富的創(chuàng)造者?
第七章 從個人診斷到基于網(wǎng)絡(luò)的評估
研究者的模型和被調(diào)查者的模型
通過私人訪談引出困境
單邊的帝國主義：棘手的問題
七個維度以及它們的群族相似性
回顧過去，分析成功的原因
將當(dāng)事人的困境反饋給他們自己
第八章 解決兩難問題的步驟
澳大利亞一日本蔗糖談判
ouenchy國際公司的員工測評
第九章 建立測評中心
人力資源測評中心的文化
在所有四個文化象限中對候選人員進(jìn)行測評
國際領(lǐng)導(dǎo)力測評
職業(yè)發(fā)展文化
不同民族文化下的職業(yè)發(fā)展
第十章 各種文化沖突
文化沖突
男性與女性在工作中的沖突
模擬文化沖突與德地亞人相遇
尾言239
附錄241
附錄a：quenchy跨國公司案例中的角色扮演
附錄b：兩難問題模板
附錄c：技術(shù)人員訪問德地亞的模擬練習(xí)
爹考文獻(xiàn)