跨文化人員管理

導言 人力資源管理：主要的領導力量，還是一個掩飾的借口?
人力資源管理是一門真正的專業(yè)研究，還是更廣泛的人類天賦的一部分?
誰是最早的人力資源?
人力資源管理是如何產(chǎn)生的?
人力資源管理的兩難問題是什么?
人力資源管理將來的發(fā)展方向是什么?
第一章 人力資源管理與企業(yè)文化
文化就是差異的規(guī)范
企業(yè)文化的國際偏好性差異
第二章 招聘、甄選與評價
人才爭奪戰(zhàn)
梅耶斯一布里季斯類型標識(mbtt)
殼牌的hairl系統(tǒng)
3600反饋
針對工作描述的海(hav)評價系統(tǒng)
第三章 培訓管理人員實現(xiàn)戰(zhàn)略目標
所有的戰(zhàn)略最終的結(jié)果都是自相矛盾的嗎?
設計的與自發(fā)的戰(zhàn)略
平衡記分卡
全球一體化與本地化和多樣性：差異性的七個方面
第四章 人力資源管理部門如何培養(yǎng)團隊解決問題的能力
團隊為什么如此重要
團隊是如何形成的
團隊如何管理信息并幫助創(chuàng)造知識
為了確保團隊的成功，團隊成員必須扮演哪些不同的角色?
團隊如何發(fā)展如何幫助他們的成員發(fā)展，然后再解散：獲得最佳績效的秘訣
多樣化的團隊真的就更加有效嗎?
作為更大的組織的縮影的全球化團隊
第五章 建立學習型組織：人力資源面臨的一大攜戰(zhàn)
所有的公司行為都是有講究的嗎?
我們應該掌握事實呢，還是應該提出問題呢?
我們應該努力一次做好呢，還是允許犯一些錯誤，然后迅速糾正這些錯誤呢？
我們是明確地進行學習呢，還是默默地進行學習?
變革與連續(xù)性是如何相關聯(lián)的?
公司應該對外界公開化，還是應該保留它的專有秘密?
社會性的學習不同于技術(shù)性的學習嗎?我們能夠既進行社會性學習又進行技術(shù)性學習？
標準和基準的作用是什么?我們應該滿足這些標準的要求呢，還是超越這些標準呢？
怎樣在不同的地點進行集中學習?
在多種價值觀的環(huán)境中，什么是“優(yōu)點”?
如何建立一種創(chuàng)新型的文化?
第六章 跨文化領導力開發(fā)
權(quán)威型領導、參與型領導，還是移轉(zhuǎn)型領導?
抽象的領導、具體的領導，還是“海豚型領導”?
統(tǒng)治者、服務者，還是服務型領導者?
示范性領導、服從性領導，還是即興式領導?
領導者是作為權(quán)威、資源，還是指導者?
導向性的文化、便利性的文化，還是發(fā)展的文化?
內(nèi)部導向、外部導向，還是駕馭混亂?
認識世界、認識自己，還是學習自動控制的知識?
命令、控制，還是授予自主權(quán)?
作股東的奴仆、管理者中的優(yōu)勝者，還是財富的創(chuàng)造者?
第七章 從個人診斷到基于網(wǎng)絡的評估
研究者的模型和被調(diào)查者的模型
通過私人訪談引出困境
單邊的帝國主義：棘手的問題
七個維度以及它們的群族相似性
回顧過去，分析成功的原因
將當事人的困境反饋給他們自己
第八章 解決兩難問題的步驟
澳大利亞一日本蔗糖談判
ouenchy國際公司的員工測評
第九章 建立測評中心
人力資源測評中心的文化
在所有四個文化象限中對候選人員進行測評
國際領導力測評
職業(yè)發(fā)展文化
不同民族文化下的職業(yè)發(fā)展
第十章 各種文化沖突
文化沖突
男性與女性在工作中的沖突
模擬文化沖突與德地亞人相遇
尾言239
附錄241
附錄a：quenchy跨國公司案例中的角色扮演
附錄b：兩難問題模板
附錄c：技術(shù)人員訪問德地亞的模擬練習
爹考文獻