企業(yè)多元化經(jīng)營

     目 錄
   序 言
   導(dǎo) 讀
   第一章 企業(yè)多元化的產(chǎn)生與發(fā)展
    第一節(jié) 美國等先行者
    1.1.1現(xiàn)代工商企業(yè)的形成
    1.1.2企業(yè)多元化經(jīng)營起步
    1.1.3多元化發(fā)展的高潮
    1.1.4多元化退潮：歸核化
    第二節(jié) 后來者的道路：印度 韓國為例
    1.2.1印度企業(yè)
    1.2.2韓國企業(yè)
    1.2.3其他亞洲企業(yè)
    第三節(jié) 兩種主要模式
    第四節(jié) 中國 蘇聯(lián)企業(yè)成長的特殊道路
   第二章 國際學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)多元化的研究
    第一節(jié)50～60年代的開創(chuàng)者
    2.1.1第一篇論文
    2.1.2彭羅斯的《企業(yè)成長理論》
    2.1.3錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》
    2.1.4高特的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》
    2.1.5安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略》
    2.1.6幾點評論
    第二節(jié) 70年代起：從美國到歐日
    2.2.1賴?yán)? 司考特的研究
    2.2.2錢農(nóng)：英國企業(yè)
    2.2.3魯邁特：美國企業(yè)
    2.2.4戴斯：法國企業(yè)
    2.2.5賽海澤：德國企業(yè)
    2.2.6帕凡：意大利企業(yè)
    2.2.7日本學(xué)者的研究：吉原英樹等
    2.2.8小野豐廣的《日本企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》
    2.2.9總結(jié)：國際比較
    第三節(jié)80年代以來：反思與歸核
    2.3.1彼得斯 魯邁特等
    2.3.2波特的研究
    2.3.3核心能力理論
    2.3.4馬凱茲與歸核化
    2.3.5小 結(jié)
    第四節(jié) 評論與總結(jié)
    2.4.1企業(yè)成長實踐的直接反映
    2.4.2與企業(yè)戰(zhàn)略理論密切相關(guān)
    2.4.3美國主導(dǎo) 哈佛核心
    2.4.4缺少對后發(fā)展類型的研究
    2.4.5中國學(xué)者的任務(wù)
   第三章 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析
    第一節(jié) 公司戰(zhàn)略：領(lǐng)域與地域
    第二節(jié) 領(lǐng)域戰(zhàn)略：專業(yè)化與多元化
    3.2.1企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)意義上的專業(yè)化與多元化
    3.2.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略意義上的專業(yè)化與多元化
    3.2.3專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系
    第三節(jié) 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：目標(biāo)與途徑
    3.3.1多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)
    3.3.2多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略途徑
    第四節(jié) 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：類型與模式
    3.4.1多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型
    3.4.2多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略模式
   第四章 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
    第一節(jié) “大數(shù)法則”：專業(yè)化與多元化的選擇
    4.1.1前提法則：企業(yè)經(jīng)營資源剩余
    4.1.2起點法則：所在國市場經(jīng)濟發(fā)達程度
    4.1.3行業(yè)法則（一）：行業(yè)技術(shù)特性
    4.1.4行業(yè)法則（二）：行業(yè)生命周期
    4.1.5市場/能力法則：四種狀態(tài)多種選擇
    4.1.6風(fēng)險法則：認(rèn)清來源加以防范
    4.1.7結(jié) 論
    第二節(jié) 目標(biāo)行業(yè)選擇的外部理論
    4.2.1行業(yè)吸引力分析
    4.2.2行業(yè)相關(guān)性分析
    4.2.3從行業(yè)吸引力與相關(guān)性到目標(biāo)行業(yè)
    第三節(jié) 目標(biāo)行業(yè)選擇的內(nèi)部理論
    4.3.1企業(yè)經(jīng)營資源的分析
    4.3.2企業(yè)戰(zhàn)略能力的分析
    4.3.3從企業(yè)資源與能力到目標(biāo)行業(yè)
    第四節(jié) 目標(biāo)行業(yè)選擇的核心能力理論
    4.4.1核心能力理論簡述
    4.4.2核心能力與經(jīng)營領(lǐng)域
    4.4.3案例分析：日本佳能
    4.4.4擴展后的核心能力理論
    4.4.5從核心能力到目標(biāo)行業(yè)
    第五節(jié) 目標(biāo)行業(yè)選擇的成功法則
    4.5.1單因素成功法則
    4.5.2多因素成功法則：杠桿原理
   第五章 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施
    第一節(jié) 目標(biāo)行業(yè)進入策略
    5.1.1目標(biāo)行業(yè)進入策略分析框架
    5.1.2目標(biāo)行業(yè)進入策略的主要內(nèi)容
    5.1.3日本70年代醫(yī)療器械行業(yè)進入案例
    第二節(jié) 多元化企業(yè)經(jīng)營策略
    5.2.1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合策略
    5.2.2經(jīng)營資源分配策略
    5.2.3組織結(jié)構(gòu)變革策略
    5.2.4核心能力部署策略
    第三節(jié) 多元化經(jīng)營成功的基本法則
    5.3.1目標(biāo)行業(yè)進入的成功法則
    5.3.2企業(yè)多元整合的成功法則
    第四節(jié) 多元化經(jīng)營的“常見病”
   第六章 多元化經(jīng)營行業(yè)案例
    第一節(jié) 行業(yè) 市場與多元化
    第二節(jié) 化學(xué)工業(yè)
    6.2.1巴斯夫 杜邦 旭化成的成長分析
    6.2.2化工企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因
    6.2.3化工：“天生的”多元化行業(yè)
    第三節(jié) 電器行業(yè)
    6.3.1西門子 GE 大同的成長分析
    6.3.2電器企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因
    第四節(jié) 紡織行業(yè)
    6.4.1美國紡織企業(yè)的多元化與脫殼化
    6.4.2 日本紡織企業(yè)的多元化發(fā)展
    6.4.3中國應(yīng)借鑒的若干經(jīng)驗
    第五節(jié) 鋼鐵行業(yè)
    6.5.1UsS 曼內(nèi)斯曼 新日鐵的多元化發(fā)展
    6.5.2鋼鐵企業(yè)多元化的原因及成功因素
    第六節(jié) 煙草行業(yè)
    6.6.1PM BATJT的多元化發(fā)展
    6.6.2煙草企業(yè)多元化發(fā)展的特點
   第七章 多元化經(jīng)營企業(yè)案例
    案例1：美國杜邦公司
    案例2：美國ITT公司
    案例3：美國通用電氣公司
    案例4： 印度塔塔集團
    案例5：日本松下電器公司
    案例6：日本佳能公司
    案例7：泰國正大集團
    案例8：韓國三星集團
    案例9：青島海爾集團
    案例10：惠州TCL集團
    案例11：：深圳賽格集團
    案例12：北京首鋼集團
    案例13：北京四通與珠海巨人
    案例14：四川長虹與中國環(huán)宇
    外文文獻
    中文文獻
    作者文獻
    后 記