超越確定性：組織變革的觀念

　　“超越不確定性”，是誰造成了不確定性？是信息革命。盡管作者在全書可幾乎沒有用到信息革命、知識經(jīng)濟一類的字眼，但書中提出的知八十年代以來人們所面對的種種不確定性，顯然是由信息革命造成的。作者以其敏銳的眼光與詼諧的文筆給人們展示了信息革命對世界經(jīng)濟、生活、文化觀念各個方面千萬的巨大影響和由此引起的社會經(jīng)濟生活的變動趨勢，并提出了人們應該如何順應這一時代潮流的策略。片斷：積極權(quán)力的新時代“機體正在分化，中心無法維持”，這是經(jīng)常被套用的熱門話語，也常常真有這種事發(fā)生。前幾周我在意大利以這個令人神往的國家正在為防止分裂而忙作一團。意大利再也沒有政治核心了，人們使用“投票箱里的幽靈”一詞來比喻核心消失。這個核心如果存在的話，會有多少人愿意投票支持它啊。沒有政治核心，但是有寵大的管理中心。有意大利，干什么都要有個許可證，并且需要有耐心等待領(lǐng)取這個，甚至自公元1300年以來就聲名顯赫的波倫亞大學，要想開一門新課，沒有羅馬有關(guān)部門的批準也不行。而要想得到翻修你自己房子的許可證，就得等上幾年時間，要通過一大串官方審批。而如果你想要對這個官僚體系有所變動，甚至只是提些新思路，那都是徒然。于是這里就形成了一個超級諷刺——有一個統(tǒng)攝一切的中心，但是它卻無所事事，有一個擁有所有合法權(quán)力的中心，卻沒有一個領(lǐng)導者來積極地運作它。這種情況造成了無限制的“消極權(quán)力”，并導致腐敗盛行。不幸的是，這種現(xiàn)象并不是意大利所獨有的，消極權(quán)力困擾著每一家大機構(gòu)。如果你沒有力量使事物運轉(zhuǎn)起來——積極權(quán)力——那你幾乎肯定有力量使它停止運轉(zhuǎn)——消極權(quán)力?！斑@很不幸，但是不恰當?shù)氖虑橐呀?jīng)鑄成了，大家也已經(jīng)接受下來了。”結(jié)果，官僚主義盛行的龐大中心往往很難運作。動力來自于權(quán)力，但是如果這種權(quán)力不是一種追求變革、創(chuàng)造和開拓性的，那么力量就只能來自于消極權(quán)力。玩弄權(quán)術(shù)和腐敗會充斥于這些地方，畢竟不干活不行使權(quán)力都能得到薪水是一件很有誘惑力的事情。所有的權(quán)力都會產(chǎn)生腐敗，但消極權(quán)力造成的腐敗更隱蔽。對這種弊端，給出治理方案很容易，但實行起來卻很難。對中心機構(gòu)進行精減，使其規(guī)模更小，但更加精干。它應該發(fā)揮領(lǐng)導作用，而不是發(fā)放一些許可證，應該致力于“向哪里走？”而不是“干什么？怎樣干？”。如果ABB可以用它在蘇黎士的120個人監(jiān)控225，000名員工；如果Boots只用不到100人、而Mars則只用不到20人干同樣的事情，那么龐大的中心機構(gòu)不久就會被淘汰?？雌饋?，小中心的建制似乎可以使中心機構(gòu)專注于思考問題，而無暇顧及不必要的監(jiān)控，使上級將主動權(quán)下放給下級單位和外派機構(gòu)。哪里有了積極權(quán)力，那里就不必要再由外部權(quán)力推著走了。小中心的效率是建立在這樣一個假設上，即只要你已經(jīng)正確地把握了大方向，下級部門就會自動地進行自我調(diào)整。即使下級有時會犯錯誤，但整個積極權(quán)力能量釋放出的效率也要大大高于犯錯誤造成的損失。此外，這樣做也更節(jié)省成本，信任的成本比發(fā)放許可證的成本小。小中心建制是建立在信任原則基礎上的，信任別人能勝任工作，信任他們會按照組織利益最大化的原則行動。當然，信任原則也意昧著一開始就要找到合適的人選，加以正確的培訓，并善待他們，了解他們，與他們經(jīng)常保持溝通。小中心的機構(gòu)必須精心控制選拔、培訓和交流三個環(huán)節(jié)——這是這種新型組織的三大軟件建設。在這樣的小中心里待著可能會有一種寂寞感。有一次，ABB的一位副總裁告訴我：“我們所能做的只是看護中群，帶著幾許寬慰地看著他們在總體上能夠沿著正確的方向行進！”如果有的牛迷路了，組織系統(tǒng)將會響起警報，將會派出巡視員去把它們拉回來。但如果中群是在沿著合理的路線行進，那就任其自流好了。這個控制系統(tǒng)是敏捷而專注的，但它只控制目標而不計較手段，只要結(jié)果而不管過程。而意大利的悲哀就在于，它長期以來一直以一個消極權(quán)力文化的典型而存在著，不論是誰當領(lǐng)導，都很難改變這種文化。在這種文化中，受到鼓勵的是不求有功但求無過。人的觀念是很難改變的，在消極權(quán)力占主導的地方，積極權(quán)力就總是不受歡迎，開許可證總是比創(chuàng)新更容易。對于我們其他國家來說，問題就比較簡單，我們的中心機構(gòu)比較小，或者正在變小，更強調(diào)個人承擔責任，而且我覺得我們也很少說“不”。當更多的人嘗到把組織建立在積極權(quán)力原則之上的甜頭時，這種組織方式就會流行起來。我們過去常常習慣于按照防止人們犯錯的思路來設計建構(gòu)組織，我們現(xiàn)在想要把組織變成一種幫助人們發(fā)展積極的多樣性的機構(gòu)。時髦的號召力似乎要比任何理論的說服力更強，這一次是時髦和理論攜手共進。

　　查爾斯·漢迪（CharlesHandy），生于1932年，商業(yè)經(jīng)濟學家，曾任倫敦商學院教授、英國技術(shù)協(xié)會（theRoyalSocietyofArts）主席，并在BBC“今日”節(jié)目中主持“今日思想”欄目。著有《空雨衣》、《超越確定性》、《非理性的時代》、《理解組織》、《管理之諸神》、《等待大山挪開》等多部著作，已在全球銷售一百多萬冊。