本文摘自《賦能領導力》，田俊國 著，浙江人民出版社，2017年7月
作者田俊國 圖片來自網絡
互聯網時代，領導者如何掌握賦能領導力？
阿里巴巴不斷強調要賦能商家、賦能中小企業(yè)；騰訊的格局觀是“連接一切，賦能于人”；京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略；聯想則要做“智能變革”的推動者和賦能者……
這些平臺型的大企業(yè)都在不厭其煩地強調賦能的智慧和力量，那么，為組織、為客戶、為員工賦能的本質和目的究竟是什么？
人，人是一切商業(yè)模式的核心，未來一切組織的核心都是“聚人”。
因此，互聯網時代的的領導者必須超越傳統(tǒng)的管理方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環(huán)境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內在動力并在工作中持續(xù)為他們賦能。
組織的功能被重新定義了，領導者的身份更亟待重新定義，隨之而來的問題是，領導者如何形成與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式？領導者的核心價值觀和關鍵能力應該如何定義？領導者又修煉和掌握賦能領導力？
1.抓業(yè)務能力：持續(xù)激發(fā)和整合團隊智慧以應對環(huán)境變化
為整個組織設定方向并持續(xù)帶領團隊實現新的業(yè)務目標，這是領導者最重要的職責之一。傳統(tǒng)的組織經營秉承的是系統(tǒng)工程思想，最高領導者崇尚的是設計好了再干。
而互聯網時代的情況大不一樣了，外部環(huán)境充滿不確定性和模糊性，業(yè)務越來越復雜。最高領導者在客觀上不具備頂層設計的能力。組織不再是一個貫徹高層設計思想的機器，而更像在高層意志與基層實踐共同作用下持續(xù)進化的有機體。組織的商業(yè)模式，是由高層的指導性概要設計和基層的創(chuàng)新性實踐合力演變而成的。業(yè)務設計崇尚邊干邊設計的敏捷迭代方式。商業(yè)模式并不是一開始就能想清楚的，而是在實踐中邊干邊調整和優(yōu)化，逐漸演變出來的。
賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發(fā)和整合整個團隊的智慧來設計未來業(yè)務、推動組織變革，并解決業(yè)務開展過程中的各種問題。
2.帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
工業(yè)時代的組織是職能組織，是落實最高領導者既定戰(zhàn)略的機器。組織把員工假設成工具，號召員工做革命的螺絲釘。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一雙手，卻必須雇用一個人?！?
而今天，互聯網時代的組織是以創(chuàng)意精英為主體的創(chuàng)新組織。在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創(chuàng)業(yè)的機制和在業(yè)務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創(chuàng)新空間、成就感和成長鍛煉。傳統(tǒng)的領導者可以績效至上，而互聯網時代若不關注員工的發(fā)展和成長，創(chuàng)意精英就會率先不跟你玩了。所有員工都有深度參與業(yè)務決策，把自己的才智通過創(chuàng)新性業(yè)務開展綻放出來的訴求，需要在產品與服務的獨特風格中尋找自己的成就感和自豪感。
組織要在未來的競爭中取勝，領導者最應該轉型成為賦能型領導者，把團隊建設、人員培養(yǎng)這種原來并不怎么重視的工作，提高到空前重要的高度，充分激發(fā)員工深層次的內在動力，并在工作中培養(yǎng)下屬的業(yè)務推進和帶領團隊的能力。
3.自我發(fā)展能力：領導者自身的成長速度須大于團隊的平均成長速度
只有自己的成長速度遠大于團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。因此，賦能領導者持續(xù)發(fā)展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。
首先，領導者的另一個角色是業(yè)務代言人。在互聯網時代，不是網紅的CEO不是好CEO，互聯網時代的領導者更需要借助故事傳播自己的思想，營銷自己的業(yè)務。諾埃爾·蒂奇認為，領導者要會講三種故事，丹尼爾·平克則把“故事力”定義為決勝未來的六大能力之一。
其次，互聯網讓所有人深切體會到人脈的價值，以至于有人慨嘆，在互聯網時代，低調就是自殘，先賺流量再變現?，F實情況是，有意識、有規(guī)劃地發(fā)展管理能力和發(fā)展自己人脈的人并不多，正如很少有人把自己的飲食和健康納入有意識關注的范圍一樣。
最后，領導者自己要能夠持續(xù)進步，具備自我覺察和反思能力。具有諷刺意味的是，職位越高、能力越強的領導者越容易自我意識膨脹，越難認知迭代，常常出現最高領導者自身成為組織持續(xù)變革的最大障礙還不自知的情況。如果領導者能夠把反思復盤當成工作中的習慣，組織、下屬以及領導者自身都將不斷地重新定義、持續(xù)成長。
4.體系化能力：有方法將資源整合成績效
真正的高手永遠守住一套不變的套路，以應對紛繁復雜的外部形勢。方法技能是組織智慧的核心，是百年基業(yè)的真正基礎。有豐富的方法技能沉淀的組織，才是經得起歷史考驗的組織。方法技能的總結需要一個去背景化的抽離過程，萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預制板一樣，正是為了下次遇到類似情境時能夠快速地做出反應。
除做事有方法、有套路外，領導者的體系化能力還體現在刻意營造組織文化上。如果領導者能夠堅持用敏捷迭代的方式開展業(yè)務，依靠方法技能和群策群力的方式提升組織能力，用激發(fā)而非控制的方式帶領團隊，用教練而非命令的方式教練下屬。久而久之，整個團隊一定會發(fā)展出有創(chuàng)新活力、勇于面對挑戰(zhàn)、人人主動積極自我實現的文化。這種文化的形成是賦能領導力的必然結果。
總之，領導者帶領團隊開展業(yè)務的最理想的狀態(tài)是：業(yè)務模式在實踐中得到磨合和發(fā)展，團隊在實踐中發(fā)展出更強凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工在挑戰(zhàn)中得到十足的成長，領導者自己也在實戰(zhàn)中持續(xù)提升。此四者相互影響，相互促進，形成良性循環(huán)。
作品簡介
《賦能領導力》，田俊國 著，浙江人民出版社，2017年7月
究竟什么是賦能領導力？5個關鍵詞概括就是成長、授權、成就、套路和迭代。關注員工和領導者自身的成長，把團隊狀態(tài)和組織能力當做常抓不懈的大事；給精英員工足夠的授權，讓他們在工作中修煉成長并享受其中；成就下屬，使他在工作中獲得成就感，成就下屬也是成就領導者自己；幫助下屬掌握工作中的方法和套路，讓下屬成為有套路的人才；敏捷迭代，在迭代中業(yè)務本身、員工和領導者自身都要有成長。
《賦能領導力》基于田俊國老師多年實踐的 “賦能領導力” 精品課程，全書分為三個部分共9章內容，聚焦賦能領導力的三大業(yè)務關鍵：業(yè)務設計、引領變革、解決問題；賦能領導者最重要的三大工作：化解沖突、教練下屬和團隊學習；賦能領導者必需的三大能力：構筑人脈、傳播思想和反思覺察。雖然每一章聚焦領導者面對的不同問題，但強化的卻是同一套指數時代的領導理念和方法套路。這本書力圖重新定義指數時代卓越領導者的特征和關鍵行為。
《賦能領導力》是一套完整的賦能領導力路線圖，全書9章內容的每一章都是一門獨立的培訓課程。介紹的每一個工具、每一套方法套路都經過不同優(yōu)秀企業(yè)的實踐檢驗，被證明是極為有效且好用的工具和方法。
鄂公網安備 42010302001612號 