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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　風(fēng)起云涌的科創(chuàng)時(shí)代，中國(guó)科技企業(yè)迎來(lái)了高速發(fā)展的歷史機(jī)遇。基于10多年科創(chuàng)培育經(jīng)驗(yàn)，筆者發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇特現(xiàn)象：在規(guī)模處于每年1億~3億元銷售額階段，很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“瓶頸期”，即公司銷售額長(zhǎng)期盤旋在某個(gè)區(qū)間，難以突破。通過(guò)深入企業(yè)開(kāi)展調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)科技企業(yè)出現(xiàn)“瓶頸期”的根本原因并不在于市場(chǎng)訂單飽和，而是科技企業(yè)采用的是傳統(tǒng)企業(yè)組織模式，已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的高速變化，導(dǎo)致交付能力不足，限制了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。柔性組織模型與實(shí)踐將從根本上解決這些問(wèn)題。在柔性組織中，對(duì)于每一個(gè)訂單，公司將組建專門的柔性小組，負(fù)責(zé)前端交付。柔性小組因訂單而產(chǎn)生，隨訂單結(jié)束而解散。公司寶貴的核心業(yè)務(wù)骨干，將從具體訂單中解放出來(lái)，變身中臺(tái)支持力量，提升勞動(dòng)成果的復(fù)用性。柔性組織有著三大明顯優(yōu)點(diǎn)。第一，能夠面對(duì)復(fù)雜的不確定性。第二，內(nèi)部資源的靈活配置。內(nèi)部資源在需要使用的時(shí)候可以迅速聚集，在不需要使用的時(shí)候迅速釋放。第三，彈性。任務(wù)應(yīng)當(dāng)以*小成本、*佳質(zhì)量、*短時(shí)間完成。柔性組織的落地，離不開(kāi)柔性人才的供應(yīng)。在本書(shū)中，筆者圍繞“PACC柔性人才建設(shè)模型”，指出公司應(yīng)從兩個(gè)層面、四個(gè)維度建設(shè)柔性人才隊(duì)伍，當(dāng)公司能夠以流水線方式源源不斷地制造柔性人才時(shí)，柔性組織的落地就有了強(qiáng)力保障。

作者簡(jiǎn)介

　　華創(chuàng)教育研究院創(chuàng)辦院長(zhǎng)、國(guó)家科技創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師；曾與2006年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃德蒙·費(fèi)爾普斯教授、北京大學(xué)何志毅教授等人共事，聯(lián)合創(chuàng)辦了“中國(guó)青年創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖項(xiàng)目”；曾擔(dān)任上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院EMBA中心副主任兼EDP副主任，負(fù)責(zé)國(guó)際合作項(xiàng)目；在新加坡國(guó)立大學(xué)、上海交通大學(xué)等高校有著10多年的EMBA項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。先后應(yīng)邀擔(dān)任中國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、科技部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才評(píng)審專家、科技部人才中心創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、全國(guó)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽評(píng)委、“創(chuàng)在上海”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽導(dǎo)師、江蘇科技創(chuàng)業(yè)大賽創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師等；首創(chuàng)“團(tuán)隊(duì)賦能”學(xué)習(xí)模式，培育同頻思考的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)科技企業(yè)快速成長(zhǎng)。著有《創(chuàng)業(yè)突圍：跨越企業(yè)成長(zhǎng)的12個(gè)陷阱》。

圖書(shū)目錄

推薦序一中國(guó)需要獨(dú)具特色的管理思想
推薦序二成功企業(yè)的核心能力
前言突破組織成長(zhǎng)瓶頸
第一章公司越大，管理越混亂
明星企業(yè)的隕落
危機(jī)早有先兆
缺乏激情的團(tuán)隊(duì)
成長(zhǎng)的煩惱
從優(yōu)秀到卓越的挑戰(zhàn)
第二章組織無(wú)效性是如何產(chǎn)生的
實(shí)體企業(yè)一不小心就會(huì)虧錢
建立高效率組織的理論探索
VUCA 時(shí)代的組織無(wú)效性
第三章柔性組織的概念與模型
委屈的項(xiàng)目經(jīng)理
柔性組織模型
柔性組織運(yùn)作流程
柔性組織的優(yōu)點(diǎn)及應(yīng)用場(chǎng)景
從傳統(tǒng)組織到柔性組織
柔性組織與項(xiàng)目組織的區(qū)別
柔性組織的落地難點(diǎn)
第四章柔性組織的人才供應(yīng)
科技企業(yè)的人才困境
柔性經(jīng)理能力結(jié)構(gòu)
柔性人才能力結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的人才供應(yīng)模式
柔性組織人才供應(yīng)模式
PACC 柔性人才建設(shè)體系
第五章構(gòu)建賦能知識(shí)體系
被遺忘的金礦
企業(yè)知識(shí)圖譜
知識(shí)萃取
復(fù)盤
實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向的知識(shí)結(jié)構(gòu)
知識(shí)有價(jià)
第六章用流水線方式制造人才
董事長(zhǎng)的無(wú)奈
人才難覓是長(zhǎng)期趨勢(shì)
企業(yè)需要什么樣的人才
人才培養(yǎng)困境
柔性人才培養(yǎng)七步法
人才培養(yǎng)中的師徒制
第七章打造具有全局思維的團(tuán)隊(duì)
失敗的撤離行動(dòng)
系統(tǒng)與關(guān)聯(lián)
系統(tǒng)的復(fù)雜性
定義全局思維
理解價(jià)值鏈
全局思維的四個(gè)層面
現(xiàn)實(shí)的障礙
局部*優(yōu)陷阱
富有生命力的系統(tǒng)
全局思維落地實(shí)踐
第八章柔性人才的激勵(lì)
人為什么要奮斗
點(diǎn)燃自我實(shí)現(xiàn)者
柔性人才的成長(zhǎng)路徑
柔性小組的績(jī)效評(píng)估
柔性人才的績(jī)效考核
圍繞項(xiàng)目目標(biāo)開(kāi)展的全過(guò)程管理
第九章教練型管理者
筋疲力盡的傳統(tǒng)干部
從執(zhí)行者到管理者
部門管理者的三重角色
成為下屬的教練
傳授經(jīng)驗(yàn)
激發(fā)斗志
做下屬的傾聽(tīng)者
引導(dǎo)下屬走向優(yōu)秀
積極反饋
第十章柔性組織的現(xiàn)實(shí)實(shí)踐
紐盾科技：用流水線方式培養(yǎng)銷售人才
隆鏈智能：打造具有全局思維的團(tuán)隊(duì)
夢(mèng)之路數(shù)字科技：建立強(qiáng)有力的研發(fā)中臺(tái)
結(jié)語(yǔ)
致謝