OKR這樣做才有效――引爆員工自驅(qū)力的績效變革

第一章 你所不知道的OKR
從“科學(xué)管理”到“目標(biāo)管理” / 002
KPI考核的6大難題 / 006
用OKR改進(jìn)銷售過程 / 010
第二章 制定績效目標(biāo)的困境
“跳一跳，能夠著”是不是好目標(biāo)？ / 018
案例：D公司的目標(biāo)為何定不準(zhǔn)？ / 021
目標(biāo)不是用來考核的 / 024
第三章 績效考核的陷阱
案例：一個(gè)矛盾的調(diào)查結(jié)果 / 028
績效考核無法提升績效 / 032
PE和PM / 034
三種共存論 / 036
錯位的激勵 / 038
區(qū)分貢獻(xiàn)引發(fā)員工矛盾 / 041
引導(dǎo)關(guān)注點(diǎn) / 043
第四章 績效二要素：積極性＆ 能力
案例：百米跑的真相 / 046
思維定式 / 050
防止殺雞取卵 / 054
第五章 績效產(chǎn)出原理
突破績效上限 / 058
改變和改進(jìn) / 060
只有結(jié)果該獎勵嗎 / 064
誰來聚焦 / 067
從戰(zhàn)略出發(fā) / 071
第六章 上下左右對齊
部分與整體 / 074
“五馬分尸圖” / 077
真正的團(tuán)隊(duì) / 080
案例：ZARA的戰(zhàn)略對齊 / 083
第七章 成果主義和實(shí)力主義
培養(yǎng)人才 / 088
兩種不同的價(jià)值觀 / 090
案例：平庸的銷售人員 / 095
案例：“巨額獎勵”該不該？ / 099
第八章 共創(chuàng)OR 集中
案例：Intel為何業(yè)績下滑？ / 104
案例：H公司的戰(zhàn)略 / 107
透過現(xiàn)象看本質(zhì) / 111
別亂用“頭腦風(fēng)暴” / 113
真理掌握在少數(shù)人手中 / 118
第九章 讓戰(zhàn)略更透明
為何要公開OKR ？ / 122
搭建經(jīng)營架構(gòu) / 124
案例：招聘專員的OKR錯在哪兒？ / 129
改進(jìn)由資源推動 / 132
第十章 制定OKR 的秘笈
推敲邏輯 / 138
案例：流量、轉(zhuǎn)化率和客單價(jià) / 140
認(rèn)知差 / 144
上級必須會問的兩句話 / 148
別套用模板 / 152
第十一章 跟進(jìn)和復(fù)盤
案例：復(fù)盤，復(fù)了個(gè)寂寞 / 156
提高認(rèn)知水平 / 160
“假設(shè)-驗(yàn)證”循環(huán) / 164
案例：“經(jīng)驗(yàn)豐富”的店鋪運(yùn)營人員 / 168
業(yè)績不好的三個(gè)原因 / 170
第十二章 感性＆ 客觀的考核
兩種工作類型 / 174
“復(fù)仇女神” / 178
案例：稻盛和夫的考核方式 / 183
ABCDE / 188
對人要感性 / 191
隱形裁判 / 195
第十三章 如何處理KPI ？
異常管理 / 200
案例：別去找“背鍋俠” / 202
案例：“員工流失率”該考核誰？ / 205
體質(zhì)參數(shù) / 210
第十四章 如何提高員工自驅(qū)力？
自下而上不是目的 / 212
樂趣和成就感 / 216
工作的獎勵是工作 / 219
第十五章 導(dǎo)入OKR 失敗的真因
績效管理的PDCA循環(huán) / 224
每一次都上新臺階 / 227
不破不立 / 232
OKR三步走 / 235
后記 / 241