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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　多國(guó)統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，未來(lái)將是“百歲人生時(shí)代”，60歲就過(guò)靠退休金生活將成為不可能的情況。“百歲人生時(shí)代”意味著活到老干到老，需要一個(gè)貫穿整個(gè)職業(yè)生涯的教育，工作前所接受的學(xué)校教育，不可能滿足一生職業(yè)生涯發(fā)展的需要。這種持續(xù)的教育的另一個(gè)目的，要培養(yǎng)自己成為不會(huì)被人工智能取代的人才。本書(shū)中，作者認(rèn)為，現(xiàn)在已經(jīng)到了任何人都必須掌握終身可以持續(xù)學(xué)習(xí)的能力的時(shí)代了。因此，需要不斷重復(fù)“工作”和“學(xué)習(xí)”的“循環(huán)”生活模式。要求個(gè)人不僅能夠自主地學(xué)習(xí)，而且能夠?qū)⒃谀抢铽@得的知識(shí)與周圍的人分享，采取主動(dòng)的姿態(tài)。像這樣動(dòng)態(tài)時(shí)代的變化，不僅是職場(chǎng)人士，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也有必要留心。二十世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)資源是“人”“物”和“財(cái)”，二十一個(gè)世紀(jì)企業(yè)需要的是“人”“人”和“人”。針對(duì)上述問(wèn)題，本書(shū)介紹了前沿的“再教育”的事例，并對(duì)日本企業(yè)和政府如何做好“再教育”給出了建議。

作者簡(jiǎn)介

　　大前研一日本著名管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)其為“全球五位管理大師”之一，“日本戰(zhàn)略之父”。1943年出生于福岡縣，曾任麥肯錫咨詢公司日本分社社長(zhǎng)，1995年辭職。之后從事國(guó)際跨國(guó)公司和亞太地區(qū)國(guó)家經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)活動(dòng)，大膽地提出了“無(wú)國(guó)界經(jīng)濟(jì)學(xué)”和“地域國(guó)家論”的觀點(diǎn)。著有《思考的技術(shù)》《專業(yè)主義》《M型社會(huì)》《低智商社會(huì)》《低欲望社會(huì)》等多部具有深遠(yuǎn)影響的經(jīng)典作品。

圖書(shū)目錄

章人工智能時(shí)代的再教育
日本政府關(guān)注再教育的原因
以“活到老、干到老”為前提的學(xué)習(xí)態(tài)度
低欲望社會(huì)繼續(xù)發(fā)展下去，日本將成為沒(méi)落國(guó)家
貫穿整個(gè)職業(yè)生涯的教育
培養(yǎng)不會(huì)被人工智能取代的人才
放寬解雇限制
“同工同酬”是開(kāi)倒車
成為擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才

第二章數(shù)字化時(shí)代必不可少的再教育
到處都是缺乏專業(yè)知識(shí)的員工
充分利用現(xiàn)有人才的日本企業(yè)
混合動(dòng)力技術(shù)有未來(lái)嗎？
以完全自動(dòng)駕駛為目標(biāo)的汽車生產(chǎn)企業(yè)
從“擁有”到“共享”
被平臺(tái)淘汰的日本汽車企業(yè)
5 年后的事情都無(wú)法預(yù)測(cè)
日本銀行面對(duì)的危機(jī)
三越伊勢(shì)丹人均1 億日元的人員調(diào)整

第三章再教育改變?nèi)毡镜慕逃?br />無(wú)法滿足社會(huì)需求的大學(xué)教育
大學(xué)并非成年人再教育的場(chǎng)所
東京大學(xué)在全世界大學(xué)中排名第42 位
日本的論文得不到引用
日本拿不到諾貝爾獎(jiǎng)的那一天
要求互聯(lián)網(wǎng)大學(xué)設(shè)置圖書(shū)館的政府工作人員
過(guò)于重視傳統(tǒng)學(xué)科導(dǎo)致教員不足
文部科學(xué)省制定的教育方針的局限性
認(rèn)知論
國(guó)際文憑組織的嚴(yán)格審查
沒(méi)有用武之地的大學(xué)畢業(yè)生
“賺錢力”才是好的儲(chǔ)蓄

第四章北歐、德國(guó)等國(guó)家的再教育
再教育的發(fā)祥地瑞典
誕生于再教育文化的H&M
誕生出全球化企業(yè)的芬蘭
從幼年期開(kāi)始的創(chuàng)業(yè)者教育
丹麥的“雇傭制度與勞動(dòng)市場(chǎng)”
成為“歐盟優(yōu)等生”的德國(guó)
大企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)教育責(zé)任
大眾汽車的員工教育
華為的員工教育
逆世界潮流而行的日本

第五章利用再教育培養(yǎng)“構(gòu)想力”
通過(guò)“可視化”激發(fā)日本人的潛能
不同年齡層應(yīng)該學(xué)習(xí)不同的東西
“構(gòu)想”的力量
“構(gòu)想力”的重要性
設(shè)置新的政府機(jī)構(gòu)
告別金字塔形組織的夏普
30 多歲創(chuàng)業(yè)者輩出的Recruit
事業(yè)順利轉(zhuǎn)換的Recruit
實(shí)現(xiàn)事業(yè)成長(zhǎng)與人才成長(zhǎng)良性循環(huán)的CyberAgent
培養(yǎng)敢于挑戰(zhàn)的企業(yè)文化的“新人社長(zhǎng)”
對(duì)年輕員工進(jìn)行充分的鍛煉
對(duì)“核心人才”和“非核心人才”分別培養(yǎng)
60 多歲的再教育是通往終生工作的橋梁
退休后創(chuàng)業(yè)在東證一部上市的廣瀨光雄
加山雄三的魄力