華為干部管理：解密華為人才倍出的底層邏輯

目錄
第 1 章 干部的使命與責(zé)任
1．1　在華為當(dāng)干部是一種責(zé)任　3
1．1．1　企業(yè)對干部管理的普遍困惑　3
1．1．2　干部管理的核心是提高思想認(rèn)識　4
1．1．3　干部擔(dān)責(zé)的背后是一套科學(xué)機(jī)制　5
1．2　踐行和傳承公司核心價值觀　6
1．2．1　華為發(fā)展歷程與核心價值觀演進(jìn)　7
1．2．2　踐行核心價值觀，兌現(xiàn)組織承諾　10
1．2．3　做好傳幫帶，肩負(fù)起企業(yè)文化的傳承　12
1．3　聚焦客戶價值實(shí)現(xiàn)，抓業(yè)務(wù)增長　13
1．3．1　滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值　14
1．3．2　要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾　16
1．3．3　抓長期有效增長，促進(jìn)企業(yè)的商業(yè)成功　18
1．4　改善端到端的業(yè)務(wù)流程，抓效率提升　20
1．4．1　融入端到端的業(yè)務(wù)流程　20
1．4．2　不斷精進(jìn)，做好流程優(yōu)化工作　22
1．4．3　擁抱管理變革，建設(shè)流程化組織　24
1．5　均衡開展組織建設(shè)，抓能力提升　27
1．5．1　明確權(quán)責(zé)，帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)　27
1．5．2　強(qiáng)化干部角色認(rèn)知，幫助下屬成長　29
1．5．3　強(qiáng)化組織能力，激發(fā)組織活力　32
第 2 章 干部的標(biāo)準(zhǔn)
2．1　核心價值觀是衡量基礎(chǔ)　37
2．1．1　干部是與價值觀高度契合的同心人　37
2．1．2　將價值觀轉(zhuǎn)化為制度規(guī)范，塑造干部隊伍　39
2．1．3　通過關(guān)鍵事件，來判斷與價值觀的匹配性　41
2．2　品德與作風(fēng)是干部選拔資格底線　43
2．2．1　遵從商業(yè)行為準(zhǔn)則與道德操守　43
2．2．2　不符合品德要求的要一票否決　45
2．2．3　干部要耐得住寂寞，受得了委屈　47
2．3　績效是分水嶺和必要條件　48
2．3．1　績效前 25% 才可能被選拔為干部　49
2．3．2　將關(guān)鍵事件過程中的行為作為責(zé)任結(jié)果的
補(bǔ)充　50
2．3．3　給予工作機(jī)會，做出貢獻(xiàn)后再晉升　51
2．4　能力與經(jīng)驗(yàn)是持續(xù)成功的關(guān)鍵要素　52
2．4．1　干部四力是持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵　53
2．4．2　能力要以有成功產(chǎn)出的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)作為驗(yàn)證　57
2．4．3　不斷疊加實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建持續(xù)成功的能力　59
2．5　基于崗位適配的人才標(biāo)準(zhǔn)　61
2．5．1　定義不同崗位族的角色要求　62
2．5．2　厘清業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，進(jìn)行崗位畫像　64
2．5．3　結(jié)合通用標(biāo)準(zhǔn)，篩選匹配崗位的人才　65
第 3 章 干部的選拔
3．1　優(yōu)先從成功實(shí)踐中選拔干部　69
3．1．1　優(yōu)先從成功團(tuán)隊中選拔干部　69
3．1．2　優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線艱苦地區(qū)選拔干部　70
3．1．3　優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察
和選拔干部　72
3．2　推行賽馬文化，選拔選秀干部　74
3．2．1　猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡　74
3．2．2　推行賽馬文化，讓年輕人沖出來　75
3．2．3　選拔一群敢于搶灘登陸的勇士　77
3．3　不拘一格降人才　80
3．3．1　選拔干部不是為了好看，而是為了攻占山頭　80
3．3．2　用人所長，容人所短　82
3．3．3　干部曝光計劃，給予人才發(fā)展的機(jī)會　85
3．4　三權(quán)分立，分權(quán)制衡　86
3．4．1　建議權(quán) / 建議否決權(quán)　86
3．4．2　評議權(quán) / 審核權(quán)　88
3．4．3　否決權(quán) / 彈劾權(quán)　90
3．5　干部配備和任用原則　91
3．5．1　干部配備的基本原則　91
3．5．2　不虛位以待，跑步上崗　93
3．5．3　華為競聘與選拔的實(shí)踐　95
第 4 章 干部使用與管理
4．1　干部是折騰出來的　99
4．1．1　讓干部主動跳出舒適區(qū)　99
4．1．2　設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，促進(jìn)干部成長　100
4．1．3　激活個體，使組織長期保持活力　103
4．2　加強(qiáng)干部的橫向流動　106
4．2．1　通過輪崗管理激活干部隊伍　106
4．2．2　建立干部隊伍循環(huán)流動機(jī)制　108
4．2．3　通過輪崗和下放管理來幫助干部成長　110
4．3　激活組織，干部要能上能下　111
4．3．1　干部不是終身制，高級干部也要能上能下　112
4．3．2　任期屆滿，通過述職報告接受評議　114
4．3．3　面對挫折永不言棄，燒不死的鳥是鳳凰　116
4．4　不合格干部要末位淘汰　119
4．4．1　績效不達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊，干部要降職　119
4．4．2　降職的干部一年內(nèi)不準(zhǔn)提拔使用　120
4．4．3　末位淘汰要靜水潛流，持續(xù)、例行開展　122
4．5　走“之”字形成長道路　124
4．5．1　加快干部流動，使之呈“之”字形成長　124
4．5．2　完善干部的“之”字形成長路線　126
第 5 章 干部培養(yǎng)與能力發(fā)展
5．1　堅持自我優(yōu)化，成為組織資產(chǎn)　131
5．1．1　聚焦作戰(zhàn)需要，精準(zhǔn)賦能　131
5．1．2　對自己負(fù)責(zé)，堅持自我成長　132
5．1．3　自我優(yōu)化，成為公司的資本　134
5．2　構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)地圖　136
5．2．1　基于戰(zhàn)略和人才特點(diǎn)選取關(guān)鍵崗位　137
5．2．2　構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)地圖　138
5．2．3　干部必須在寬度上不斷拓展自己　140
5．3　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部成長模式　143
5．3．1　通過課堂培訓(xùn)學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會　143
5．3．2　在實(shí)戰(zhàn)中提升關(guān)鍵能力　145
5．3．3　通過互動交流收獲成長　147
5．4　針對不同層面管理人員的賦能項目　148
5．4．1　后備干部項目管理培訓(xùn)班　148
5．4．2　基層干部角色認(rèn)知和在崗實(shí)踐項目　151
5．4．3　國家總經(jīng)理發(fā)展項目　152
5．4．4　華為干部高級研討班　154
5．5　用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人　156
5．5．1　華為導(dǎo)師制　156
5．5．2　領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)接班人　158
5．5．3　新上崗干部 90 天轉(zhuǎn)身計劃　160
第 6 章 干部評價與激勵
6．1　全方位評價干部　167
6．1．1　華為干部考核與評價的工具　167
6．1．2　以正向考績考能為主　168
6．1．3　抓住關(guān)鍵事件逆向考事　170
6．2　分層分級考核干部 　171
6．2．1　高層關(guān)注戰(zhàn)略發(fā)展和長期目標(biāo)　172
6．2．2　中高層兼顧中長期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的
落實(shí)　174
6．2．3　中基層關(guān)注短期目標(biāo)的達(dá)成和過程行為
規(guī)范　176
6．3　績效牽引，給火車頭加滿油　178
6．3．1　按貢獻(xiàn)拿待遇，采取差異化的薪酬策略　178
6．3．2　拉開差距，價值分配向優(yōu)秀人才傾斜　180
6．3．3　以業(yè)績論英雄，多勞多得　183
6．4　機(jī)會驅(qū)動，把工作當(dāng)作報酬　185
6．4．1　提供發(fā)展計劃和關(guān)鍵崗位機(jī)會　186
6．4．2　通過業(yè)務(wù)機(jī)會牽引人才持續(xù)成長　187
6．4．3　用表彰激勵，牽引員工實(shí)現(xiàn)自我價值　190
第 7 章 后備干部隊伍建設(shè)
7．1　全公司一盤棋建設(shè)干部梯隊　195
7．1．1　多部門聯(lián)合推進(jìn)后備干部梯隊建設(shè)　195
7．1．2　建立多梯隊、多梯次的人才管道　197
7．1．3　從梯隊人才到組織發(fā)展的全面規(guī)劃　198
7．2　面向未來培養(yǎng)后備干部　200
7．2．1　面向組織發(fā)展建立人才梯隊　201
7．2．2　干部隊伍建設(shè)要全力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展　203
7．2．3　強(qiáng)化資源池管理，激活沉淀人才　204
7．3　真戰(zhàn)實(shí)訓(xùn)組建戰(zhàn)略預(yù)備隊　206
7．3．1　戰(zhàn)略預(yù)備隊的價值　206
7．3．2　通過戰(zhàn)略預(yù)備隊循環(huán)賦能　208
7．3．3　轉(zhuǎn)人磨芯，選拔優(yōu)秀人才　209
7．4　干部繼任計劃與管理　211
7．4．1　解決干部繼任的四大風(fēng)險　211
7．4．2　繼任人才梯隊的全面盤點(diǎn)　214
7．4．3　培養(yǎng)與發(fā)展繼任人才　216
第 8 章 干部的監(jiān)察管理
8．1　堡壘最容易從內(nèi)部攻破　221
8．1．1　華為最大的競爭者是自己　221
8．1．2　鏟除平庸干部，保持組織戰(zhàn)斗力　223
8．2　工作作風(fēng)和生活作風(fēng)兩手抓　224
8．2．1　以企業(yè)核心價值觀為基礎(chǔ)樹工作作風(fēng)　225
8．2．2　以道德遵從規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)樹生活作風(fēng)　226
8．2．3　腐敗就是毒藥，重拳嚴(yán)打內(nèi)部腐敗　228
8．3　強(qiáng)化自我教育和自省自查　231
8．3．1　不斷學(xué)習(xí)公司制度，建立紅線意識　231
8．3．2　以自律宣言強(qiáng)化干部的自律意識　232
8．3．3　堅持自我批判，敢于自省自查　234
8．4　完善問題預(yù)警機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制　237
8．4．1　適時動態(tài)地了解干部群體現(xiàn)狀　237
8．4．2　對項目過程進(jìn)行問責(zé)和監(jiān)督　240
8．4．3　發(fā)現(xiàn)問題，適時溝通和有效處理　241
參考文獻(xiàn)　243