績效領導力

第一章　績效管理頂層戰(zhàn)略設計——更高視角審視績效
企業(yè)為什么要做績效管理？這個問題看上去似乎簡單得不值得回答，或許很多人認為這個問題無足輕重。但是，我們卻不得不承認，績效管理在企業(yè)管理中起著至關重要的作用。
1.1　為什么要做績效管理？ / 003
1.2　讓績效成為戰(zhàn)略落地抓手 / 005
1.3　管理者推行績效做好定位 / 007
1.4　從績效考核到績效管理 / 008
1.5　從績效管理到績效領導 / 009
1.6　打造良好制度流程規(guī)范 / 014
第二章　打造高績效領導團隊——兵熊熊一個，將熊熊一窩
業(yè)績的背后是團隊，團隊的背后是領導。領導者如何打造一支高績效的團隊？
2.1　高績效團隊領導者要做三件要事 / 021
2.2　實施戰(zhàn)略引領，讓團隊做正確的事 / 022
2.3　實施價值觀領導，發(fā)揮更大影響力 / 025
2.4　做好執(zhí)行推動提升團隊的戰(zhàn)斗力 / 030
第三章　為團隊賦能——巧婦難為無米之炊
如何通過對團隊賦能激活團隊,點燃團隊熱情？作為管理者必須深入思考。好的業(yè)績都是領導出來的，但是領導帶領的團隊是否有能力，這成為績效達成的考驗點。
3.1　影響團隊績效的關鍵三要素 / 045
3.2　為團隊賦能從逼結(jié)果到促結(jié)果 / 046
3.3　提升團隊意愿——比錢更重要的激勵 / 049
3.4　實施因人而異情景領導 / 057
3.5　從管控到服務做好仆人式領導 / 066
第四章　構(gòu)建優(yōu)秀的績效文化——唯有文化生生不息
他們經(jīng)常困惑一個事情：“為什么前期工作那么充分，花了那么多的時間探討戰(zhàn)略目標、探討目標分解、探討行動計劃，每個人的考核指標都定得很清晰了，也都討論了很多輪，最終考核結(jié)果仍然不能如實反映在企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果上？為什么績效管理實施了那么久，經(jīng)理的行為還是我行我素，員工還是不能自動自發(fā)，績效考核結(jié)果還是遲遲出不來？
4.1　構(gòu)建大績效的理念 / 073
4.2　打造雙贏的文化 / 074
4.3　我們崇尚什么？ / 075
4.4　我們反對什么？ / 077
4.5　“正能量”是績效法寶 / 078
4.6　鼓勵“失敗”的文化 / 079
4.7　給做事者一個舞臺 / 080
第五章??戰(zhàn)略目標分解與設定——企業(yè)各級指揮官的智慧
企業(yè)戰(zhàn)略目標決定著關鍵績效指標，關鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步分解和細化。
5.1　企業(yè)KPI目標體系設計 / 085
5.2　平衡計分卡四個維度設計 / 086
5.3　如何變無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn) / 089
5.4　部門目標設定與分解流程 / 090
5.5　目標設定科學邊界與選擇標準 / 092
5.6　目標設定過程的管理博弈 / 093
第六章　狠抓關鍵KPI——不要眉毛胡子一把抓
在績效考核上，如果不能通過抓住問題的主要矛盾，琢磨出考核關鍵點讓考核變得簡單并且有明確的目標驅(qū)動，被考核者就會迷失方向。
6.1　如何為團隊和下屬設定KPI / 101
6.2　KPI設定的三個關鍵法 / 105
6.3　只需三個KPI抓住關鍵要點 / 111
6.4　最好避免定性評價 / 112
6.5　KPI考核數(shù)據(jù)收集靠譜嗎？ / 116
6.6　量化考核究竟怎么搞？ / 119
第七章　績效風險控制——定考核指標要留有余度
何為績效風險？是指在績效考核實施過程中，由于沒有正確處理考核體系中各個部分之間的關系，導致考核結(jié)果與目標有偏差，從而給企業(yè)管控帶來損失的可能性。
7.1　不要把雞蛋放在一個籃子里 / 127
7.2　業(yè)績完成風險盤點 / 127
7.3　哪些關鍵人物最靠譜？ / 131
7.4　業(yè)績實現(xiàn)支撐數(shù)據(jù)在哪？ / 133
7.5　關注好過程數(shù)據(jù)分析 / 136
7.6　以結(jié)果為衡量準則 / 138
7.7　不靠譜的人該怎么辦？ / 141
第八章　績效管控——績效質(zhì)詢會議與績效跟蹤
績效考核是從上到下層層分解、落實公司目標的手段，也是營造、強化公司核心價值觀的載體。績效考核關注過程或是關注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化。
8.1　結(jié)果重要還是過程重要？ / 147
8.2　績效過程管控的三階段方法 / 148
8.3　績效會議溝通的“3+1”模式 / 149
8.4　以解決問題為目的 / 153
8.5　問題跟蹤有手腕 / 156
第九章　績效溝通反饋——如何實施因人而異的高效情景溝通
建立良好的績效溝通和反饋機制，是企業(yè)實現(xiàn)PDCA良性循環(huán)的基礎。如何通過高效和有效的溝通，抓住績效問題的關鍵，這是績效領導能力的核心體現(xiàn)。
9.1　績效溝通“篩子理論” / 161
9.2　績效溝通做什么？ / 162
9.3　績效反饋究竟和誰談？ / 164
9.4　績效反饋究竟在什么場合談？ / 164
9.5　績效反饋究竟談什么？ / 165
9.6　后續(xù)個人承諾納入“征信記錄” / 166
9.7　績效反饋常用工具 / 167
9.8　考核結(jié)果如何讓員工心服口服 / 169
9.9　績效溝通實戰(zhàn)演練：不同情景的績效溝通 / 171
第十章　績效與激勵——基于人性做好多元化激勵
要想實現(xiàn)考核的激勵作用，首先一個良好的考核制度是必不可少的。只有員工對考核制度滿意，才能充分地調(diào)動起員工工作的積極性，進而更好地為公司服務，使公司更好地發(fā)展。因此，激勵作用首先就是能夠調(diào)動員工工作的積極性。
10.1　從機制上重獎“卓越貢獻者” / 181
10.2　讓濫竽充數(shù)的“南郭先生”無處可躲 / 182
10.3　績效結(jié)果與人才發(fā)展九宮格 / 184
10.4　即時激勵的三個黃金法則 / 189
10.5　績效結(jié)果與公司股權激勵 / 191
10.6　慎用強制淘汰法與正態(tài)分布法 / 192
第十一章　績效輔導——讓優(yōu)秀人才脫穎而出
作為一名優(yōu)秀的管理者，如何做好績效輔導，讓優(yōu)秀人才脫穎而出？在績效管理中，直線管理者應扮演哪幾個角色，做好哪些工作？
11.1　領導者如何做好第一推動力 / 199
11.2　績效輔導的“五要五會” / 200
11.3　績效輔導的四個角色 / 203
11.4　績效輔導的GROW模型與應用 / 207
11.5　績效教練的5R模型與應用 / 213
11.6　如何規(guī)避績效管理常見誤區(qū) / 218

附錄　績效領導力10大疑難問題 / 224