項(xiàng)目管理實(shí)踐三法 技法：提升績(jī)效與改進(jìn)過(guò)程

代序 一個(gè)實(shí)踐者的角度
第1章 決戰(zhàn)項(xiàng)目，舉起制勝武器 1
1.1 這是一個(gè)大變革的時(shí)代 1
1.1.1 老革命遇到了新問(wèn)題 2
1.1.2 應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境 3
1.2 非重復(fù)性工作決定組織的發(fā)展 7
1.2.1 非重復(fù)性工作是獲取高額利潤(rùn)的重要途徑 8
1.2.2 項(xiàng)目是某種意義上的非重復(fù)性工作 9
1.2.3 走出“一管就死，一放就亂”的困境 15
1.3 項(xiàng)目是發(fā)展手段和業(yè)績(jī)來(lái)源 16
1.3.1 用項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展 17
1.3.2 項(xiàng)目是業(yè)績(jī)的來(lái)源 19
1.3.3 項(xiàng)目是有效整合內(nèi)外部資源的平臺(tái) 20
1.4 認(rèn)清項(xiàng)目管理的真正價(jià)值 21
1.4.1 項(xiàng)目管理的價(jià)值在于沿著正確方向獲得正確結(jié)果 22
1.4.2 項(xiàng)目管理是組織戰(zhàn)略落地的手段 23
第2章 生命周期模型是實(shí)施項(xiàng)目的工具 27
2.1 生命周期模型是組織項(xiàng)目的工具 28
2.1.1 項(xiàng)目生命周期的特征 28
2.1.2 順序型生命周期 31
2.1.3 迭代型和增量型生命周期 32
2.1.4 敏捷生命周期 33
2.2 有效使用生命周期模型 34
2.2.1 基于SDLC的項(xiàng)目管理方法 35
2.2.2 切勿僵化地理解生命周期模型 36
2.2.3 樹立全生命周期視角，關(guān)注項(xiàng)目交付的持久成果 37
2.2.4 知識(shí)工具化、工具可視化是核心競(jìng)爭(zhēng)力 38
2.3 敏捷還是傳統(tǒng)這是個(gè)問(wèn)題 39
2.3.1 敏捷方法與傳統(tǒng)方法的互懟 39
2.3.2 注重實(shí)踐VS思維方式 40
2.3.3 失敗的實(shí)施歸咎于方法 41
2.3.4 指導(dǎo)性方法與規(guī)定性方法：無(wú)套路VS有套路 42
2.3.5 人性價(jià)值導(dǎo)向與流程導(dǎo)向：為項(xiàng)目選擇流程而不是相反 43
2.3.6 強(qiáng)調(diào)前期計(jì)劃和控制與對(duì)變化的及時(shí)響應(yīng) 44
2.4 從傳統(tǒng)到敏捷更需要思維模式轉(zhuǎn)換 45
2.4.1 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)VS經(jīng)典知識(shí) 45
2.4.2 因事設(shè)人VS因人設(shè)事 47
2.4.3 敏捷是對(duì)傳統(tǒng)的發(fā)展與完善 48
2.5 警惕生命周期模型的誤區(qū) 49
2.5.1 項(xiàng)目工具在國(guó)內(nèi)的困境 49
2.5.2 正規(guī)程序是效果和效率的保證 50
2.5.3 警惕“敏捷”成為不規(guī)范做項(xiàng)目的借口 52
第3章 項(xiàng)目是面向人的復(fù)雜過(guò)程 54
3.1 項(xiàng)目是基于業(yè)務(wù)的面向人的過(guò)程 54
3.2 識(shí)別并分析項(xiàng)目干系人 56
3.2.1 干系人識(shí)別的困難與挑戰(zhàn) 57
3.2.2 關(guān)鍵是要獲取干系人的期望與影響 59
3.2.3 干系人分析實(shí)踐 61
3.3 重要的項(xiàng)目干系人 62
3.3.1 發(fā)起人 62
3.3.2 客戶/用戶 69
3.3.3 職能經(jīng)理 70
3.3.4 跑偏的“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制” 71
3.4 項(xiàng)目干系人管理要有點(diǎn)策略 73
3.4.1 抓住干系人的要害 73
3.4.2 警惕項(xiàng)目中的“小人物” 74
3.4.3 管理客戶期望切忌急功近利 75
3.4.4 干系人管理是對(duì)中國(guó)式項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn) 76
第4章 明確的目標(biāo)是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ) 78
4.1 分清目的、目標(biāo)與手段 79
4.2 六拍、四沒、三邊、只談的狂熱項(xiàng)目 80
4.2.1 六拍 81
4.2.2 四沒 82
4.2.3 三邊 83
4.2.4 只談 83
4.2.5 狂熱 84
4.3 定義明確的項(xiàng)目目標(biāo) 85
4.3.1 明確項(xiàng)目目標(biāo)的框架：如來(lái)十掌 86
4.3.2 定義目標(biāo)的工具：SMART法則 87
4.4 項(xiàng)目目標(biāo)的挑戰(zhàn) 91
4.4.1 泛項(xiàng)目注定失敗 92
4.4.2 忘記項(xiàng)目目標(biāo)是技術(shù)型項(xiàng)目經(jīng)理面前的一堵墻 94
4.4.3 銀彈迷信 95
第5章 需求，總有填不完的“坑” 97
5.1 需求那些煩心事兒 98
5.1.1 需求管理的常見問(wèn)題 99
5.1.2 期望與需求 103
5.1.3 謹(jǐn)防投射效應(yīng) 104
5.1.4 展示你的“樣板房” 107
5.2 干系人期望與需求的挖掘?qū)嵺` 108
5.2.1 需求收集既是科學(xué)又是藝術(shù) 108
5.2.2 區(qū)分想要的和需要的 111
5.2.3 謹(jǐn)防虛假共識(shí)：阿比勒尼悖論 115
5.2.4 建立需求與措施多維矩陣 117
5.3 需求必須進(jìn)行確認(rèn)與跟蹤 119
5.3.1 需求是要確認(rèn)的 119
5.3.2 切忌“鴕鳥心態(tài)” 120
5.3.3 讓客戶參與到項(xiàng)目的各個(gè)階段 121
5.3.4 使用需求跟蹤矩陣 122
第6章 成敗在項(xiàng)目啟動(dòng)已注定 124
6.1 啟動(dòng)項(xiàng)目是高級(jí)管理層的責(zé)任 125
6.1.1 可行性研究的困境 125
6.1.2 項(xiàng)目啟動(dòng)的核心人物是項(xiàng)目發(fā)起人 127
6.1.3 項(xiàng)目章程是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織的契約 128
6.1.4 編制任務(wù)書的重點(diǎn)在于各干系人達(dá)成共識(shí) 130
6.2 達(dá)成項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素優(yōu)先順序的一致 134
6.2.1 項(xiàng)目的假設(shè)、制約與驅(qū)動(dòng)因素 134
6.2.2 與客戶或發(fā)起人討論項(xiàng)目約束 136
6.2.3 使用業(yè)務(wù)問(wèn)題識(shí)別真正的驅(qū)動(dòng)因素 138
6.3 名正言順地啟動(dòng)項(xiàng)目 139
6.3.1 定基調(diào) 139
6.3.2 找節(jié)奏 140
6.3.3 明規(guī)則 141
6.4 表明正式開始的啟動(dòng)會(huì) 143
6.4.1 獲得干系人支持是啟動(dòng)會(huì)的關(guān)鍵 143
6.4.2 用結(jié)構(gòu)化方法確保啟動(dòng)會(huì)實(shí)效 144
第7章 項(xiàng)目應(yīng)該被計(jì)劃管著 146
7.1 切實(shí)地執(zhí)行務(wù)實(shí)的計(jì)劃是成功的基礎(chǔ) 146
7.1.1 沒有計(jì)劃的目標(biāo)是浮云 147
7.1.2 阿蒙森團(tuán)隊(duì)的南極之旅 148
7.1.3 這不是一只煙斗 150
7.2 理解計(jì)劃的價(jià)值，不做哥倫布派 152
7.2.1 計(jì)劃是應(yīng)對(duì)帕金森定律的手段 152
7.2.2 用計(jì)劃保證方向 155
7.2.3 計(jì)劃使難度提前并有效降低難度 157
7.2.4 計(jì)劃是變化的依據(jù)，為管理變更提供基礎(chǔ) 160
7.3 基于愿望的計(jì)劃必將破產(chǎn) 161
7.3.1 愿望破產(chǎn)的過(guò)程 162
7.3.2 “狼來(lái)了”和“掩耳盜鈴”從此相伴相生 162
7.3.3 會(huì)干的往往搞不過(guò)會(huì)說(shuō)的 163
7.3.4 自欺欺人的激勵(lì)方法 163
7.3.5 獎(jiǎng)勵(lì)任勞任怨卻懲罰靈活應(yīng)變 163
7.4 計(jì)劃需要跟蹤和控制 164
7.4.1 打靶原理 164
7.4.2 計(jì)劃跟蹤的作用 165
7.5 提高計(jì)劃過(guò)程的效率 166
7.5.1 項(xiàng)目文檔對(duì)計(jì)劃過(guò)程極重要 167
7.5.2 簽字意味著牽制 169
7.5.3 警惕“先干起來(lái)再說(shuō)”的蠱惑 170
7.5.4 對(duì)有效計(jì)劃的建議 170

第8章 沒有WBS就沒有項(xiàng)目管理 173
8.1 范圍鏈與項(xiàng)目的范圍管理 173
8.1.1 項(xiàng)目范圍定義過(guò)程中的誤差 174
8.1.2 制定精確全面的項(xiàng)目范圍 175
8.1.3 不確定性錐口與需求修復(fù)代價(jià) 176
8.2 WBS是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ) 177
8.2.1 WBS是面向可交付成果的分解 178
8.2.2 用WBS確保項(xiàng)目“做正確的事” 178
8.3 WBS是揭開項(xiàng)目細(xì)節(jié)的神器 179
8.3.1 創(chuàng)建WBS的原則 180
8.3.2 WBS的分解類型 181
8.3.3 創(chuàng)建WBS的步驟 183
8.3.4 確保WBS的完整性、正確性 185
8.4 WBS構(gòu)件化是組織的必要之路 185
第9章 頻繁變更是項(xiàng)目管理的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 188
9.1 項(xiàng)目變更在所難免 189
9.1.1 項(xiàng)目的價(jià)值源于變化 190
9.1.2 唯一不變的就是變化 191
9.2 讓變更受控 192
9.2.1 避免變更處于“非管理狀態(tài)” 192
9.2.2 項(xiàng)目生命周期中變更控制 193
9.2.3 變更管理的“九陰真經(jīng)” 193
9.3 對(duì)變更的管控是項(xiàng)目管理者水平的體現(xiàn) 198
9.3.1 認(rèn)識(shí)變更中的矛盾 198
9.3.2 警惕范圍蔓延 199
9.3.3 “煩瑣”的“九陰真經(jīng)” 201
9.3.4 給客戶提供多個(gè)選項(xiàng) 202
9.3.5 “較真”第一次 203
9.3.6 利用框架效應(yīng) 205
第10章 走出項(xiàng)目進(jìn)度管控的尷尬 209
10.1 找到項(xiàng)目進(jìn)度的節(jié)奏感 210
10.1.1 定義項(xiàng)目的活動(dòng)和里程碑 211
10.1.2 里程碑完成率是過(guò)程控制的重要手段 212
10.2 讓進(jìn)度估算走向科學(xué) 213
10.2.1 一個(gè)“精確”項(xiàng)目時(shí)間的誕生 213
10.2.2 確定型估算 214
10.2.3 不確定型估算 217
10.3 進(jìn)度計(jì)劃與網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 220
10.3.1 關(guān)鍵路徑法 220
10.3.2 使用并行工程提升項(xiàng)目效率 223
10.3.3 不確定性對(duì)進(jìn)度的影響 225
10.4 資源約束和組織因素對(duì)進(jìn)度的影響 227
10.4.1 “牛人”爭(zhēng)奪戰(zhàn) 228
10.4.2 資源均衡策略 231
10.4.3 組織和政治因素對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的影響 233
10.5 控制項(xiàng)目進(jìn)度最佳實(shí)踐 236
10.5.1 5分鐘站立會(huì)議 237
10.5.2 任務(wù)墻 237
10.5.3 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中引入行動(dòng)跟蹤計(jì)劃 238
第11章 實(shí)施項(xiàng)目績(jī)效的真實(shí)性度量 239
11.1 基于職能和職權(quán)的組織導(dǎo)致屁股決定腦袋 239
11.2 實(shí)施項(xiàng)目狀況的全面度量 242
11.2.1 抓住項(xiàng)目預(yù)算的關(guān)鍵 244
11.2.2 掙值技術(shù) 247
11.3 應(yīng)用掙值技術(shù)考察項(xiàng)目績(jī)效 249
11.3.1 掙值測(cè)量規(guī)則 249
11.3.2 對(duì)不同類型活動(dòng)的處理 251
11.3.3 基于掙值技術(shù)的項(xiàng)目績(jī)效考核 252
11.3.4 使用累積曲線跟蹤項(xiàng)目趨勢(shì) 253
11.4 簡(jiǎn)化掙值方法，使用速度圖 255
11.4.1 掙值應(yīng)用的挑戰(zhàn) 256
11.4.2 使用速度圖跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度 257
第12章 用過(guò)程確保質(zhì)量 260
12.1 項(xiàng)目質(zhì)量管理的尷尬 260
12.2 項(xiàng)目需要什么樣的質(zhì)量管理部 262
12.2.1 不要被頭銜愚弄 263
12.2.2 矩陣組織下的QA部門 264
12.2.3 在合格項(xiàng)目QA的3種角色：警察、教師和醫(yī)生 265
12.3 管理項(xiàng)目質(zhì)量，決心比技巧更重要 266
12.3.1 出了問(wèn)題你負(fù)得了責(zé)嗎 266
12.3.2 把原則堅(jiān)持到底 267
12.4 使用控制圖在項(xiàng)目管理中真正實(shí)現(xiàn)過(guò)程管控 269
12.4.1 影響過(guò)程的隨機(jī)因素和特殊因素 269
12.4.2 使用控制圖判斷過(guò)程是否受控 270
12.4.3 紅珠實(shí)驗(yàn)與系統(tǒng)績(jī)效的穩(wěn)定性 276
第13章 讓風(fēng)險(xiǎn)管理成為一種習(xí)慣 282
13.1 項(xiàng)目充滿不確定，風(fēng)險(xiǎn)必須管理 282
13.1.1 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知不足增加了風(fēng)險(xiǎn)管理難度 284
13.1.2 風(fēng)險(xiǎn)管理在國(guó)內(nèi)的困境 286
13.1.3 以項(xiàng)目?jī)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的機(jī)會(huì)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理 287
13.2 按照風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 289
13.2.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)是組織的重要資產(chǎn) 289
13.2.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法 290
13.3 分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響 293
13.3.1 分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響的方法 294
13.3.2 失效模式及影響分析 296
13.4 關(guān)鍵是如何應(yīng)對(duì)與控制風(fēng)險(xiǎn) 298
13.4.1 風(fēng)險(xiǎn)管控是務(wù)實(shí)的 299
13.4.2 風(fēng)險(xiǎn)管理是持續(xù)過(guò)程與系統(tǒng)方法 301
13.4.3 建設(shè)積極的風(fēng)險(xiǎn)文化 303
第14章 提升價(jià)值的項(xiàng)目收尾 306
14.1 做好項(xiàng)目收尾，不留后遺癥 307
14.1.1 收尾好才是真的好 307
14.1.2 項(xiàng)目收尾的維度 308
14.1.3 提高成功的概率 311
14.2 完成驗(yàn)收并獲得交付成果的簽收 313
14.2.1 理解客戶“真實(shí)的”問(wèn)題是順利驗(yàn)收的關(guān)鍵 313
14.2.2 驗(yàn)收后的工作 315
14.3 堅(jiān)持到底，完成項(xiàng)目的行政收尾 315
14.3.1 外包工作收尾 315
14.3.2 將報(bào)告寫成文檔 316
14.3.3 恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝 317
14.3.4 解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 318
14.4 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)必須總結(jié) 319
14.4.1 做好追溯準(zhǔn)備 319
14.4.2 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的悲劇 320
14.4.3 促進(jìn)項(xiàng)目之間的經(jīng)驗(yàn)共享 322
代后記 成為專家是我認(rèn)真思考后的選擇 325