資深顧問手把手教你做薪酬

第1章 薪酬管理體系設計框架 1
1.1 破解薪酬管理的五大困局 2
1.1.1 困局之一：新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象 2
1.1.2 困局之二：員工與企業(yè)在薪酬上是對立的關系 3
1.1.3 困局之三：會哭的孩子有奶吃 4
1.1.4 困局之四：薪酬支付以行政級別作為依據(jù) 5
1.1.5 困局之五：欠資格上崗與薪酬的匹配度 6
1.2 不同所有制企業(yè)薪酬管理的特點 8
1.2.1 國有企業(yè)薪酬管理的特點 8
1.2.2 民營企業(yè)薪酬管理的特點 9
1.2.3 外資企業(yè)薪酬管理的特點 10
1.3 不同行業(yè)薪酬管理的特點 10
1.3.1 資金密集型企業(yè)薪酬管理的特點 11
1.3.2 勞動密集型企業(yè)薪酬管理的特點 11
1.3.3 知識密集型企業(yè)薪酬管理的特點 12
1.4 構(gòu)建3P+1M的現(xiàn)代薪酬支付理念 13
1.4.1 以職位價值為主的付酬理念 13
1.4.2 以能力為主的付酬理念 14
1.4.3 以績效為主的付酬理念 16
1.4.4 以市場為主的付酬理念 17
1.4.5 打造3P+1M為一體的薪酬體系 18
1.5 薪酬設計九步法 18
1.5.1 第一步：職位分析與職位序列劃分 18
1.5.2 第二步：職位價值評估 19
1.5.3 第三步：薪酬調(diào)查 19
1.5.4 第四步：薪酬現(xiàn)狀分析 20
1.5.5 第五步：薪酬策略與水平設計 20
1.5.6 第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設計 20
1.5.7 第七步：薪酬帶寬設計 21
1.5.8 第八步：薪酬測算及實施 21
1.5.9 第九步：薪酬的動態(tài)管理機制 21
第2章 職位分析與職位序列劃分 23
2.1 如何進行職位分析 24
2.1.1 常用的職位分析方法 24
2.1.2 職位分析中需要把握的要點 25
2.1.3 破解職位分析的誤區(qū) 26
2.2 職位分析中的典型問題及解決對策 27
2.2.1 職位名稱混亂的表現(xiàn)及解決對策 27
2.2.2 職位職責不清晰的表現(xiàn)及解決對策 30
2.2.3 職責出現(xiàn)重疊的表現(xiàn)及解決對策 33
2.2.4 職責出現(xiàn)空白地帶的表現(xiàn)及解決對策 33
2.3 如何編寫職位說明書 34
2.3.1 職位說明書的構(gòu)成 34
2.3.2 案例1：某制造企業(yè)人力資源部經(jīng)理職位說明書 37
2.3.3 案例2：某制造企業(yè)采購跟單主管職位說明書 38
2.3.4 案例3：某制造企業(yè)工藝工程師職位說明書 39
2.4 如何進行職位序列的劃分 40
2.4.1 職位序列劃分的原因 41
2.4.2 職位序列劃分的原則 41
2.4.3 職位序列劃分的兩種做法 41
2.4.4 案例：某高科技企業(yè)職位序列劃分 42
第3章 職位價值評估 45
3.1 職位價值評估概述 46
3.1.1 職位價值評估的定義 46
3.1.2 行政級別與職位價值的區(qū)別 46
3.1.3 為什么要進行職位價值評估 47
3.1.4 職位價值評估的常用方法 47
3.2 如何組織和實施職位評估 50
3.2.1 職位評估工具的確認 50
3.2.2 成立職位評估委員會 50
3.2.3 熟悉職位評估要素及方法 51
3.2.4 職位評估指導 52
3.2.5 實施職位評估 53
3.3 如何對職位進行二次評估 53
3.3.1 二次評估的定義 53
3.3.2 哪些崗位需要進行二次評估 54
3.3.3 案例：某物業(yè)企業(yè)服務處主任的二次評估 54
3.4 通用的職位評估工具 56
3.4.1 美世IPE3 56
3.4.2 海氏職位評估 63
3.4.3 翰威特職位評估工具 66
3.4.4 韜?；輴偟娜蚵毜认到y(tǒng) 66
3.5 職位評估中常見問題解析 66
3.5.1 是否對所有職位都進行評估 66
3.5.2 采用哪種評估形式比較合適 67
3.5.3 是背對背評估，還是一起討論評估 68
3.5.4 兼崗的情況下如何進行評估 68
3.5.5 如何處理任職者的能力高于崗位職責要求的能力的情況 68
第4章 薪酬調(diào)查 69
4.1 如何開展薪酬調(diào)查 70
4.1.1 薪酬調(diào)查的目的和意義 70
4.1.2 薪酬調(diào)查的流程 71
4.1.3 薪酬調(diào)查的幾個關鍵問題 75
4.2 市場薪酬調(diào)查報告解讀 76
4.2.1 市場薪酬調(diào)查報告的主要內(nèi)容 76
4.2.2 如何使用市場薪酬調(diào)查報告 80
第5章 薪酬現(xiàn)狀分析 83
5.1 如何從企業(yè)經(jīng)營的角度解析薪酬現(xiàn)狀 84
5.1.1 從銷售額與利潤率的角度分析薪酬現(xiàn)狀 84
5.1.2 從組織效率的角度分析薪酬現(xiàn)狀 85
5.1.3 從人事費用率的角度分析薪酬現(xiàn)狀 85
5.1.4 從人員規(guī)模與營業(yè)額的角度分析薪酬現(xiàn)狀 86
5.2 如何進行薪酬的內(nèi)部公平性分析 87
5.2.1 內(nèi)部公平性分析的4個方面 87
5.2.2 通過圖表分析薪酬內(nèi)部公平性 89
5.2.3 如何解決內(nèi)部公平性的問題 89
5.3 如何進行外部競爭性分析 90
5.3.1 企業(yè)薪酬整體競爭性分析 90
5.3.2 從個體的外部偏離度進行分析 93
5.4 如何進行薪酬內(nèi)外偏離度分析 95
5.4.1 內(nèi)部偏離度的定義 95
5.4.2 外部偏離度的定義 95
5.4.3 內(nèi)外偏離度分析 96
5.5 案例：某企業(yè)薪酬現(xiàn)狀的診斷與分析 97
5.5.1 企業(yè)背景介紹 97
5.5.2 薪酬現(xiàn)狀診斷 97
5.5.3 薪酬管理現(xiàn)狀分析 99
第6章 薪酬策略與水平設計 105
6.1 企業(yè)薪酬策略的影響因素 106
6.1.1 薪酬策略的類別 106
6.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略的關系 107
6.1.3 經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬策略的關系 108
6.2 如何確定企業(yè)的薪酬策略 109
6.2.1 企業(yè)在薪酬策略制定方面存在的問題 110
6.2.2 如何制定企業(yè)的薪酬策略 110
6.3 如何對各序列的薪酬水平進行擬合回歸 112
第7章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 117
7.1 如何設計薪酬結(jié)構(gòu) 118
7.1.1 薪酬結(jié)構(gòu)各部分的內(nèi)涵 118
7.1.2 薪酬結(jié)構(gòu)中各個項目在吸引、保留、激勵方面的效果 118
7.1.3 企業(yè)常見的薪酬結(jié)構(gòu)模式 119
7.1.4 企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設計中出現(xiàn)的典型問題 121
7.2 如何設計薪酬的固浮比 122
7.2.1 固浮比的常見模式 122
7.2.2 薪酬固浮比設計的影響因素 123
7.2.3 案例：某房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設計 123
7.3 破解年終獎發(fā)放的難題 124
7.3.1 要不要發(fā)年終獎 125
7.3.2 如何設計年終獎發(fā)放的比例 125
7.3.3 如何制定年終獎發(fā)放的規(guī)則與標準 127
7.4 案例：某企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設計 129
7.4.1 企業(yè)背景 129
7.4.2 薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及設計 129
7.4.3 固浮比設計 130
第8章 薪酬帶寬與薪檔設計 133
8.1 薪酬帶寬設計 134
8.1.1 寬帶薪酬與窄帶薪酬背后的理論差異 134
8.1.2 如何確定薪酬的帶寬 134
8.1.3 確定薪酬帶寬時常見的問題 135
8.1.4 案例：某金融企業(yè)的薪酬帶寬設計 136
8.2 寬帶薪酬設計 140
8.2.1 寬帶薪酬的優(yōu)勢 140
8.2.2 寬帶薪酬的缺點 141
8.2.3 寬帶薪酬的適用范圍 141
8.2.4 寬帶薪酬設計的步驟 142
8.3 如何確定合適的薪酬重疊度 143
8.3.1 薪酬重疊度的三種類型 143
8.3.2 薪酬重疊度的影響因素 144
8.3.3 薪酬重疊度設計 144
8.4 薪酬套檔模型的設計 147
8.4.1 薪檔的設置 148
8.4.2 套檔模型的設計步驟 148
8.4.3 套檔模型在運用中的常見問題解析 150
第9章 薪酬測算及實施 151
9.1 如何進行薪酬測算 152
9.1.1 不同序列薪酬數(shù)據(jù)的測算 152
9.1.2 紅綠點的測算 153
9.1.3 個體收入年度變動情況測算 153
9.1.4 各職級員工原有薪酬與設計薪酬對比測算 154
9.1.5 薪酬總額是否符合薪酬預算 155
9.2 薪酬設計中紅綠點出現(xiàn)的原因與解決對策 155
9.2.1 紅點出現(xiàn)的原因與解決對策 156
9.2.2 綠點出現(xiàn)的原因與解決對策 157
9.2.3 正確對待紅綠點 157
9.3 薪酬的個別調(diào)整及實施方案 158
9.3.1 薪酬的個別調(diào)整 158
9.3.2 薪酬實施方案 160
9.3.3 案例：某新收購企業(yè)的薪酬實施 160
9.4 薪酬測算與實施中的常見問題及解析 161
9.4.1 人員高配的問題 161
9.4.2 人員低配的問題 162
9.4.3 新舊薪酬體系切換過于生硬 162
9.4.4 薪酬是整體調(diào)整實施，還是分部門實施 162
第10章 薪酬的動態(tài)管理機制 163
10.1 薪酬動態(tài)管理的必要性 164
10.1.1 環(huán)境變化的動態(tài)性 164
10.1.2 企業(yè)發(fā)展的動態(tài)性 165
10.1.3 組織的變動性 166
10.2 如何進行薪酬的調(diào)整 166
10.2.1 個別化調(diào)整和普遍性調(diào)整 167
10.2.2 薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整和薪酬等級的調(diào)整 168
10.3 年度調(diào)薪溝通的方法與技巧 168
10.3.1 調(diào)薪溝通準備時 169
10.3.2 調(diào)薪溝通進行時 170
10.3.3 調(diào)薪溝通中的常見誤區(qū) 172
10.4 如何編寫薪酬管理制度 173
10.4.1 總則部分 173
10.4.2 薪酬設計部分 173
10.4.3 薪酬管理細則 174
10.4.4 案例：某企業(yè)薪酬管理制度 174
第11章 薪酬的接口管理 189
11.1 薪酬與職業(yè)發(fā)展通道的接口管理 190
11.1.1 職位層級與職級范圍 190
11.1.2 職位層級與職位序列的關系 190
11.1.3 職業(yè)發(fā)展通道與薪酬標準的對接 191
11.1.4 職業(yè)發(fā)展通道與薪酬進行對接過程中的常見錯誤 192
11.1.5 案例：某企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道與薪酬的接口 193
11.2 薪酬與績效的接口管理 196
11.2.1 在薪酬結(jié)構(gòu)上，合理地設計浮動薪酬的比例 196
11.2.2 在年度薪酬調(diào)整上，依據(jù)績效進行調(diào)薪 197
11.3 薪酬與能力模型的接口管理 198
11.3.1 技術類崗位的級別劃分 198
11.3.2 對職位進行能力等級劃分 199
11.3.3 建立各個職位的能力模型 199
11.3.4 將員工能力與薪酬進行對接 200
第12章 集團企業(yè)的薪酬管控 227
12.1 集團公司薪酬管控的模式及常見問題解析 228
12.1.1 財務管控模式下的薪酬管理：絕對放權，薪酬總額控制 228
12.1.2 戰(zhàn)略管控模式下的薪酬管理：適當放權，政策控制 229
12.1.3 操作管控模式下的薪酬管理：高度集權，絕對控制 230
12.2 如何平衡集團公司總部與分子公司薪酬 231
12.2.1 集團公司總部與分子公司薪酬的不平衡所帶來的問題 231
12.2.2 影響集團公司總部與分子公司薪酬的因素 231
12.2.3 案例：某綜合集團企業(yè)薪酬設計 232
12.3 如何平衡集團企業(yè)不同區(qū)域之間的薪酬 234
12.3.1 用工已經(jīng)本地化下的薪酬平衡 234
12.3.2 用工非本地化下的薪酬平衡 234
第13章 薪酬預算與薪酬控制 237
13.1 薪酬預算的方法與技巧 238
13.1.1 人事費用率法 238
13.1.2 勞動生產(chǎn)率法 239
13.1.3 歷史增長法 239
13.1.4 參考行業(yè)薪酬增長率 240
13.1.5 綜合多種方法的薪酬預算 240
13.2 薪酬成本控制的常用方法 241
13.2.1 薪酬成本控制需要把握的關鍵點 241
13.2.2 薪酬成本控制的方法 242
13.2.3 案例：某企業(yè)薪酬成本控制 242
第14章 高管人員薪酬體系設計 245
14.1 高管人員的關注點 246
14.1.1 授權 246
14.1.2 薪酬機制 247
14.1.3 成就 248
14.2 高管薪酬設計的關鍵點 248
14.2.1 確定清晰的高管人員薪酬策略 248
14.2.2 設計行之有效的長期和短期激勵體系 249
14.2.3 建立與公司戰(zhàn)略相關且與激勵機制配套的績效指標體系 249
14.2.4 建立符合最佳公司治理的高管薪酬管理機制 249
14.2.5 有條件的企業(yè)可以實施中長期激勵 250
14.3 高管的年薪制設計 251
14.3.1 確定高管的職位價值 251
14.3.2 設計高管的年薪總額 252
14.3.3 設計高管的年薪結(jié)構(gòu) 252
14.3.4 高管薪酬的帶寬 252
14.3.5 浮動薪酬如何與績效掛鉤 252
14.4 案例：萬科事業(yè)合伙人制 253
14.4.1 萬科事業(yè)合伙人制的背景 253
14.4.2 萬科事業(yè)合伙人制的特點 254
14.4.3 萬科事業(yè)合伙人制的解析 254
14.5 案例：某高科技公司股權激勵方案? 255
14.5.1 案例背景 255
14.5.2 股權激勵的思路 255
14.5.3 股權激勵方案之一：分三個階段完成 256
14.5.4 股權激勵方案之二：某一個時間段內(nèi)完成 259
第15章 銷售人員薪酬體系設計 265
15.1 銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的設計 266
15.1.1 銷售人員的特點 266
15.1.2 銷售人員薪酬模式的類別 266
15.2 銷售人員浮動薪酬的6種模式 269
15.2.1 恒定式 269
15.2.2 遞增式 270
15.2.3 封頂式 270
15.2.4 遞減式 270
15.2.5 階梯式 271
15.2.6 混合式 271
15.3 銷售人員薪酬設計的關鍵因素 272
15.3.1 產(chǎn)品市場特征 272
15.3.2 產(chǎn)品類型 272
15.3.3 員工的個體特征 273
15.3.4 某銷售公司的銷售人員薪酬設計 273
15.4 案例：某傳媒企業(yè)的銷售人員薪酬設計 275
15.4.1 案例背景 275
15.4.2 初步思路 277
15.4.3 銷售人員任務量模型分析 277
15.4.4 針對不同層次的銷售人員的薪酬設計框架 283
15.4.5 各層級銷售人員薪酬方案 284
15.5 案例：某制造企業(yè)的銷售人員薪酬設計 285
15.5.1 定義 285
15.5.2 細則說明 286
15.5.3 銷售人員提成分類及計算方法 286
15.5.4 其他說明 289
第16章 研發(fā)人員薪酬體系設計 291
16.1 研發(fā)人員薪酬設計的難點 292
16.1.1 研發(fā)人員薪酬激勵模式的選擇 292
16.1.2 研發(fā)人員的績效如何與薪酬掛鉤 293
16.1.3 研發(fā)項目周期較長，容易造成人員的不穩(wěn)定 293
16.2 研發(fā)人員項目制的薪酬設計 294
16.2.1 研發(fā)人員項目制考核的難點 295
16.2.2 研發(fā)人員項目制考核的常用模式 295
16.2.3 研發(fā)人員項目制考核的關鍵點 296
16.2.4 案例：某高科技企業(yè)項目制考核與激勵的設計 296
16.3 案例：某高科技企業(yè)研發(fā)人員積分制薪酬設計 300
16.3.1 企業(yè)背景介紹 300
16.3.2 研發(fā)人員薪酬激勵體系的設計原則 300
16.3.3 研發(fā)人員薪酬激勵體系的整體設計思路 301