人力資源經(jīng)理案頭工作手冊實戰(zhàn)版

第1 章 人力資源經(jīng)理七大工作事項 1
1．1 人力資源規(guī)劃與計劃 1
1．1．1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷與組織變革 1
1．1．2 部門和崗位的工作優(yōu)化與設(shè)計 2
1．1．3 企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃管理 2
1．1．4 人力資源供需預(yù)測與供需平衡 3
1．1．5 人力資源費用預(yù)算與費用管理 4
1．2 招聘面試與錄用管理 4
1．2．1 員工素質(zhì)測評體系 4
1．2．2 面試的組織與實施 5
1．2．3 人員配置與離職管理 6
1．3 績效與考評管理 6
1．3．1 績效管理體系的設(shè)計與運行 6
1．3．2 量化考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 7
1．3．3 績效考評方法的選擇與應(yīng)用 8
1．3．4 360 度績效考評方法的實施 8
1．4 培訓(xùn)與開發(fā)管理 8
1．4．1 企業(yè)培訓(xùn)運營管理 8
1．4．2 培訓(xùn)課程設(shè)計與研發(fā) 9
1．5 薪酬與福利管理 10
1．5．1 薪酬管理體系設(shè)計 10
1．5．2 工作崗位分析與評價 10
1．6 員工關(guān)系管理與職業(yè)生涯設(shè)計 11
1．6．1 企業(yè)勞動爭議管理 11
1．6．2 工資集體協(xié)商與勞動爭議處理 11
1．6．3 職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計 12
1．7 部門日常管理與管理技能提升 12
1．7．1 部門日常事務(wù)管理 12
1．7．2 人力資源經(jīng)理管理技能提升 13
第2 章 組織結(jié)構(gòu)診斷與變革 15
2．1 組織結(jié)構(gòu)診斷 15
2．1．1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 15
2．1．2 組織結(jié)構(gòu)分析 15
2．1．3 組織決策分析 16
2．1．4 組織關(guān)系分析 17
2．2 實施組織結(jié)構(gòu)變革 17
2．2．1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 17
2．2．2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 18
2．2．3 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 18
2．3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合 19
2．3．1 組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 19
2．3．2 新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 20
2．3．3 現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 20
2．3．4 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 21
2．4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)用示例 21
2．4．1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序 21
2．4．2 部門結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計原則 22
2．4．3 新型組織結(jié)構(gòu)模式 22
第3 章 部門和崗位工作設(shè)計與優(yōu)化 25
3．1 部門職能設(shè)計與優(yōu)化應(yīng)用示例 25
3．1．1 組織部門劃分的方法 25
3．1．2 部門職能分解的要求 26
3．1．3 部門職能分解的步驟 26
3．1．4 部門職能設(shè)置表 27
3．1．5 部門職能分解模板 28
3．1．6 行政部職能設(shè)計示例 28
3．2 崗位分析的方法 29
3．2．1 訪談法 29
3．2．2 觀察法 30
3．2．3 關(guān)鍵事件法 31
3．2．4 工作日志法 31
3．2．5 管理崗位描述問卷法 32
3．3 崗位分析的實施 33
3．3．1 崗位分析的準(zhǔn)備 33
3．3．2 崗位分析的計劃 33
3．3．3 崗位分析的描述 34
3．3．4 崗位說明書編寫方案示例 35
3．3．5 人力資源部經(jīng)理崗位說明 36
第4 章 企業(yè)人力資源規(guī)劃與計劃 39
4．1 企業(yè)人力資源規(guī)劃 39
4．1．1 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 39
4．1．2 企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析 40
4．1．3 制定人力資源規(guī)劃的基本程序 41
4．2 制訂人力資源計劃 41
4．2．1 人力資源計劃的必要性 41
4．2．2 人力資源計劃的層次性 42
4．2．3 人力資源計劃關(guān)鍵問題 43
4．2．4 人力資源計劃與組織計劃的關(guān)系 44
4．3 人力資源計劃的控制與評價 45
4．3．1 人力資源計劃的模型 45
4．3．2 人力資源計劃整體性 47
4．3．3 人力資源計劃的評價 48
4．3．4 人力資源計劃跟蹤與審核 49
第5 章 人力資源供需預(yù)測與平衡 51
5．1 人力資源需求預(yù)測 51
5．1．1 人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容 51
5．1．2 人力資源需求預(yù)測的影響因素 52
5．1．3 人力資源需求預(yù)測的基本程序 53
5．1．4 人力資源需求預(yù)測技術(shù)路線圖 55
5．2 人力資源需求預(yù)測的方法 56
5．2．1 定性預(yù)測與定量預(yù)測方法 56
5．2．2 德爾菲法 57
5．2．3 經(jīng)驗預(yù)測法 58
5．2．4 轉(zhuǎn)換比率法 58
5．2．5 人員比率法 59
5．2．6 計算機模擬法 59
5．2．7 定員定額分析法 60
5．3 企業(yè)人力資源的供給預(yù)測 62
5．3．1 內(nèi)部與外部供給預(yù)測 62
5．3．2 供給預(yù)測的步驟 63
5．3．3 供給預(yù)測的方法 63
5．3．4 馬爾可夫模型 64
5．3．5 人力資源信息庫 64
5．3．6 管理人員接替模型 65
5．4 企業(yè)人力資源的供給與需求平衡 67
5．4．1 企業(yè)人力資源供需平衡 67
5．4．2 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求 68
5．4．3 企業(yè)人力資源供大于求 68
5．5 企業(yè)人力資源供需預(yù)測應(yīng)用實例 69
5．5．1 企業(yè)人力資源需求預(yù)測報告 69
5．5．2 人力資源需求預(yù)測方法應(yīng)用示例 71
5．5．3 人力資源供給預(yù)測方法應(yīng)用示例 72
第6 章 人力資源費用管理 73
6．1 人力資源費用預(yù)算與核算 73
6．1．1 人力資源費用的構(gòu)成 73
6．1．2 編制人工成本預(yù)算的程序 74
6．1．3 編制人力資源管理費用預(yù)算 76
6．1．4 人力資源管理費用的核算 76
6．1．5 人力資源費用預(yù)算表示例 77
6．1．6 人力資源預(yù)算管理流程示例 78
6．2 人力資源費用預(yù)算的審核 79
6．2．1 審核人力資源費用預(yù)算的基本要求 79
6．2．2 審核人力資源費用預(yù)算的基本程序 79
6．2．3 審核人工成本預(yù)算的方法 80
6．2．4 審核人力資源管理費用預(yù)算的方法 81
6．3 人力資源費用支出的控制 82
6．3．1 人力資源費用支出控制的作用 82
6．3．2 人力資源費用支出控制的原則 82
6．3．3 人力資源費用支出控制的程序 83
第7 章 素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建 85
7．1 員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成 85
7．1．1 素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素 85
7．1．2 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu) 86
7．1．3 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu) 87
7．1．4 測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型 88
7．1．5 人員素質(zhì)測評的技術(shù) 88
7．2 企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施 89
7．2．1 測評準(zhǔn)備階段 89
7．2．2 測評實施階段 90
7．2．3 測評結(jié)果調(diào)整 92
7．2．4 測評結(jié)果綜合分析 93
7．2．5 品牌推廣人員素質(zhì)測評方案示例 94
7．3 企業(yè)人員素質(zhì)測評指標(biāo)體系設(shè)計應(yīng)用實例 95
7．3．1 管理人員測評指標(biāo)體系示例 95
7．3．2 營銷人員測評指標(biāo)體系示例 96
7．3．3 財務(wù)人員測評指標(biāo)體系示例 97
第8 章 面試的組織與實施 99
8．1 面試組織與實施的流程 99
8．1．1 了解面試類型 99
8．1．2 面試問題設(shè)計 100
8．1．3 選擇甄選方法 100
8．1．4 面試過程實施 101
8．1．5 素質(zhì)能力評價 101
8．2 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施 102
8．2．1 結(jié)構(gòu)化面試問題類型及經(jīng)典問題示例 102
8．2．2 基于素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟 105
8．2．3 行為描述面試的組織與實施 106
8．2．4 群體決策法的組織與實施 107
8．3 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論組織與實施 109
8．3．1 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備 110
8．3．2 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的具體實施 112
8．3．3 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論結(jié)果評價與總結(jié) 113
第9 章 人力資源有效配置與離職管理 115
9．1 人力資源的有效配置 115
9．1．1 人力資源的空間配置 115
9．1．2 人力資源的時間配置 117
9．1．3 匈牙利法應(yīng)用實例 117
9．1．4 工作輪班組織與實施 122
9．2 人力資源離職與裁員 122
9．2．1 離職管理 122
9．2．2 辭退管理 124
9．2．3 合同終止 125
9．2．4 員工主動離職防范措施 126
9．2．5 員工離職管理制度示例 126
第10 章 績效管理體系設(shè)計與運行 129
10．1 績效管理體系的設(shè)計 129
10．1．1 績效管理體系設(shè)計示意圖 129
10．1．2 目標(biāo)設(shè)計示意圖 130
10．1．3 過程指導(dǎo)示意圖 130
10．1．4 考核反饋示意圖 131
10．1．5 激勵發(fā)展示意圖 132
10．2 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的運行 132
10．2．1 績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 132
10．2．2 績效面談的措施與方法 133
10．2．3 績效改進的方法與策略 134
10．2．4 績效管理矛盾沖突與解決方法 137
10．2．5 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā) 137
第11 章 量化指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 139
11．1 量化考核指標(biāo)體系的設(shè)計 139
11．1．1 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容 139
11．1．2 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的方法 141
11．1．3 量化考核指標(biāo)體系構(gòu)建的流程 142
11．2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 的設(shè)計 143
11．2．1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 的內(nèi)涵 143
11．2．2 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目的 143
11．2．3 依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI 144
11．2．4 根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI 145
11．3 績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計 145
11．3．1 績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系各類的劃分 145
11．3．2 績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系的評分方法 146
11．3．3 績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計 147
第12 章 績效考評方法選擇與應(yīng)用 149
12．1 績效考評方法概述 149
12．1．1 績效考評的效標(biāo) 149
12．1．2 績效考評方法種類 149
12．1．3 合成考評法的特點 150
12．2 行為導(dǎo)向型考評方法 151
12．2．1 選擇排列法 151
12．2．2 成對比較法 151
12．2．3 強制分布法 152
12．2．4 結(jié)構(gòu)式敘述法 153
12．2．5 關(guān)鍵事件法 154
12．2．6 行為錨定等級評價法 154
12．3 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 155
12．3．1 直接指標(biāo)法 155
12．3．2 成績記錄法 156
12．3．3 勞動定額法 156
12．4 綜合型績效考評方法 157
12．4．1 合成考評法 157
12．4．2 日清日結(jié)法 158
12．4．3 圖解式評價量表法 158
12．5 績效考評方法的應(yīng)用 159
12．5．1 分布誤差及避免方法 159
12．5．2 暈輪誤差及避免方法 160
12．5．3 個人偏見及避免方法 160
12．5．4 優(yōu)先、近期與后繼效應(yīng) 161
第13 章 360 度考評方法的實施 163
13．1 360 度考評方法概述 163
13．1．1 360 度考評方法的內(nèi)涵 163
13．1．2 360 度考評方法的特點 163
13．1．3 360 度反饋評價問卷設(shè)計 164
13．1．4 基于互聯(lián)網(wǎng)的360 度考評 166
13．2 360 度考評的實施程序 167
13．2．1 評價項目的設(shè)計 167
13．2．2 考評人員的培訓(xùn) 167
13．2．3 實施360 度考評 168
13．2．4 結(jié)果反饋面談 168
13．2．5 考評的效果評價 169
13．2．6 實施360 度考評的注意事項 169
13．2．7 企業(yè)360 度考評實施方案示例 170
第14 章 培訓(xùn)運營管理 173
14．1 培訓(xùn)體系建設(shè)的流程 173
14．1．1 培訓(xùn)需求分析 173
14．1．2 培訓(xùn)課程體系建設(shè) 175
14．1．3 內(nèi)部講師養(yǎng)成 176
14．1．4 培訓(xùn)計劃的制訂 178
14．1．5 培訓(xùn)計劃實施 179
14．1．6 培訓(xùn)評估改進 180
14．2 培訓(xùn)運營管理五大關(guān)鍵 181
14．2．1 崗位能力課程對照 181
14．2．2 培訓(xùn)課程設(shè)計研發(fā) 182
14．2．3 內(nèi)部培訓(xùn)師的養(yǎng)成 183
14．2．4 培訓(xùn)效果評價與轉(zhuǎn)化 184
14．2．5 培訓(xùn)支持與制度保障 185
14．3 企業(yè)各類培訓(xùn)體系的搭建 186
14．3．1 新員工分級培訓(xùn)體系 186
14．3．2 師傅帶徒弟培訓(xùn)體系 187
14．3．3 銷售崗位培訓(xùn)體系 188
14．3．4 晉升晉級培訓(xùn)體系 189
第15 章 培訓(xùn)課程設(shè)計 191
15．1 培訓(xùn)內(nèi)容的分類 191
15．1．1 按照崗位類別分類 191
15．1．2 按照管理層級分類 192
15．1．3 按照管理能力分類 193
15．1．4 按照問題類別分類 193
15．2 培訓(xùn)課程設(shè)計流程 194
15．2．1 課程需求確定 194
15．2．2 課程目標(biāo)設(shè)定 195
15．2．3 課程大綱設(shè)計 195
15．2．4 課程單元設(shè)計 196
15．2．5 課程試講研討 197
15．2．6 課程提升改進 197
15．2．7 編寫學(xué)員手冊 198
15．2．8 編寫講師手冊 199
15．3 培訓(xùn)課程研發(fā)方法及工具 201
15．3．1 培訓(xùn)課程研發(fā)的分工 201
15．3．2 培訓(xùn)課程內(nèi)容呈現(xiàn)的導(dǎo)演工具 202
15．3．3 培訓(xùn)課程故事內(nèi)容的研發(fā)工具 203
15．3．4 培訓(xùn)課程互動環(huán)節(jié)的設(shè)計方法 203
15．4 培訓(xùn)課程的運營改進 204
15．4．1 培訓(xùn)課程的調(diào)整與更新 204
15．4．2 培訓(xùn)課程的更換與淘汰 204
第16 章 薪酬管理體系設(shè)計 207
16．1 現(xiàn)行薪酬體系診斷 207
16．1．1 薪酬診斷的內(nèi)涵 207
16．1．2 薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查 208
16．2 薪酬的構(gòu)成 210
16．2．1 薪酬的基本結(jié)構(gòu) 210
16．2．2 薪酬的結(jié)構(gòu)比例 210
16．2．3 薪酬的發(fā)放 211
16．3 薪酬調(diào)查組織與實施 211
16．3．1 薪酬市場調(diào)查 211
16．3．2 薪酬滿意度調(diào)查 214
16．4 薪酬體系設(shè)計方法 215
16．4．1 確定最高和最低薪酬額度 215
16．4．2 確定薪酬的級數(shù)與級差 216
16．4．3 確定薪酬等級標(biāo)準(zhǔn) 217
16．4．4 確定薪酬和崗位的對應(yīng)關(guān)系 217
16．4．5 特殊員工工資級數(shù)確定方法 217
16．4．6 編制薪酬額度表 218
16．5 企業(yè)承受能力的測算 219
16．5．1 企業(yè)承受能力測算的方法 219
16．5．2 企業(yè)承受能力的控制標(biāo)準(zhǔn) 219
16．5．3 薪酬總額的控制方法 219
第17 章 工作崗位評價 221
17．1 工作崗位分類 221
17．1．1 工作崗位分類的主要步驟 221
17．1．2 工作崗位橫向分類的步驟與方法 221
17．1．3 工作崗位縱向分級的步驟與方法 222
17．2 工作評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 223
17．2．1 工作評價的基本步驟 223
17．2．2 工作評價指標(biāo)的構(gòu)成 224
17．2．3 工作評價指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn) 224
17．2．4 工作評價指標(biāo)的計分標(biāo)準(zhǔn) 224
17．2．5 工作評價指標(biāo)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn) 225
17．3 工作評價方法與應(yīng)用 226
17．3．1 職位排列法 226
17．3．2 職級分類法 226
17．3．3 要素計點法 227
17．3．4 要素比較法 228
17．3．5 海氏評估系統(tǒng) 228
第18 章 勞動爭議管理 231
18．1 勞動關(guān)系調(diào)整的方式 231
18．1．1 勞動法律法規(guī) 231
18．1．2 勞動合同 232
18．1．3 集體合同 234
18．1．4 民主管理制度 234
18．1．5 企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則 236
18．1．6 勞動爭議處理制度 238
18．1．7 勞動監(jiān)督檢查制度 239
18．2 勞動爭議的處理 240
18．2．1 協(xié)商解決 240
18．2．2 企業(yè)調(diào)解 241
18．2．3 勞動仲裁 241
18．2．4 提起訴訟 242
18．3 勞動爭議的預(yù)防 243
18．3．1 員工溝通管理 243
18．3．2 員工沖突管理 244
18．3．3 員工異動管理 244
18．3．4 員工滿意度管理 247
第19 章 集體協(xié)商與勞動爭議處理 249
19．1 集體合同制度 249
19．1．1 集體合同的特征 249
19．1．2 集體合同與爭議處理 249
19．1．3 集體合同的訂立原則 250
19．1．4 集體合同形式與期限 251
19．1．5 集體合同履行與監(jiān)督 251
19．2 工資集體協(xié)商 252
19．2．1 國家工資指導(dǎo)線制度 252
19．2．2 勞動力市場工資指導(dǎo)價位 254
19．2．3 勞動條件標(biāo)準(zhǔn)部分 255
19．2．4 一般性規(guī)定的內(nèi)容 256
19．2．5 過渡性規(guī)定的內(nèi)容 257
19．2．6 其他相關(guān)規(guī)定 257
19．3 簽訂集體合同 257
19．3．1 確定集體合同的主體 257
19．3．2 確定集體協(xié)商的代表 258
19．3．3 輪流主持協(xié)商會議 258
19．3．4 首席代表簽訂草案 259
19．3．5 政府主管部門審核 259
19．3．6 集體合同生效公布 260
19．3．7 集體合同三方效力 260
第20 章 組織職業(yè)生涯管理 261
20．1 組織職業(yè)生涯管理概述 261
20．1．1 組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo) 261
20．1．2 組織職業(yè)生涯管理的任務(wù) 261
20．1．3 組織職業(yè)生涯管理的角色 262
20．1．4 組織職業(yè)生涯管理制度設(shè)計 264
20．1．5 員工職業(yè)生涯路徑的設(shè)計 265
20．2 分階段的職業(yè)生涯管理 266
20．2．1 員工職業(yè)生涯階段的劃分 266
20．2．2 員工職業(yè)生涯早期的組織管理 267
20．2．3 員工職業(yè)生涯中期的組織管理 268
20．2．4 員工職業(yè)生涯晚期的組織管理 269
第21 章 人力資源部門日常管理 271
21．1 會議主持與協(xié)調(diào) 271
21．1．1 高效會議流程 271
21．1．2 會議主持注意事項 271
21．1．3 跨部門執(zhí)行的協(xié)調(diào) 272
21．2 人事事務(wù)管理 273
21．2．1 人事事務(wù)管理事項 273
21．2．2 人事事務(wù)作業(yè)程序 273
21．2．3 人事事務(wù)管理信息化 274
21．2．4 新員工入職檔案管理 275
21．2．5 員工晉升與調(diào)動管理 276
21．3 指示與匯報 277
21．3．1 按上級指示執(zhí)行 277
21．3．2 給下屬下達指示 278
21．3．3 向上級匯報工作 278
21．3．4 聽取下屬匯報 279
21．4 有效授權(quán) 280
21．4．1 可以授權(quán)的工作類型 280
21．4．2 根據(jù)下屬能力授權(quán) 280
21．4．3 授權(quán)的誤區(qū) 281
21．4．4 有效授權(quán)的技巧 282
21．5 高效溝通 282
21．5．1 與上級溝通的技巧 282
21．5．2 與同級溝通的技巧 283
21．5．3 與下級溝通的技巧 283
21．5．4 與外部溝通的要求 284