企業(yè)戰(zhàn)略管理（第2版）

第二版序言
第一版序言
第1章 戰(zhàn)略管理導論
開篇案例蘇寧的戰(zhàn)略演進
1.1 經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢
企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境
企業(yè)競爭優(yōu)勢
1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的特點
企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)
企業(yè)戰(zhàn)略的定義
企業(yè)戰(zhàn)略的類型
1.3 企業(yè)戰(zhàn)略決策的思維模式
產(chǎn)業(yè)組織模式
資源基礎(chǔ)模式
1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和特點
企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型
企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次模型
1.5 企業(yè)戰(zhàn)略管理者
第2章 外部環(huán)境分析
開篇案例TCL“鷹的重生”
2.1 外部環(huán)境的構(gòu)成及其相互關(guān)系
外部環(huán)境的構(gòu)成
外部環(huán)境的相互關(guān)系
2.2 一般環(huán)境分析
一般環(huán)境的主要內(nèi)容
一般環(huán)境分析的步驟
2.3 市場與行業(yè)環(huán)境分析
市場環(huán)境分析
行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
2.4 競爭環(huán)境分析
戰(zhàn)略群
競爭對手
關(guān)鍵成功因素
第3章 內(nèi)部環(huán)境分析
開篇案例中集集團進入海洋工程裝備領(lǐng)域
3.1 內(nèi)部環(huán)境分析的目的與過程
內(nèi)部環(huán)境分析的目的
內(nèi)部環(huán)境分析的過程
內(nèi)部環(huán)境分析的難點
3.2 企業(yè)歷史與現(xiàn)行戰(zhàn)略分析
3.3 資源分析
3.4 能力分析
3.5 核心專長
獨特的競爭優(yōu)勢
可持續(xù)競爭優(yōu)勢
3.6 SWOT模型分析
第4章 企業(yè)的愿景、宗旨和目標
開篇案例招商銀行
4.1 企業(yè)的愿景
4.2 企業(yè)的宗旨陳述
宗旨陳述的性質(zhì)與作用
企業(yè)宗旨陳述的核心內(nèi)容
4.3 企業(yè)的目標
4.4 影響愿景、宗旨和目標制定有效性的因素
第5章 經(jīng)營級戰(zhàn)略
開篇案例蘋果公司價值創(chuàng)造
5.1 經(jīng)營級戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點
經(jīng)營級戰(zhàn)略的定義
經(jīng)營級戰(zhàn)略的適用范圍
5.2 基本定位戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
差異領(lǐng)先戰(zhàn)略
5.3 獨特性定位戰(zhàn)略
選擇獨特的顧客訴求
設計獨特的產(chǎn)品或服務
建立獨特的價值創(chuàng)造體系
保持取舍和持續(xù)創(chuàng)新
5.4 動態(tài)競爭戰(zhàn)略
動態(tài)競爭與行業(yè)競爭戰(zhàn)略演化
互動中進攻與反擊的戰(zhàn)略選擇
第6章 公司級戰(zhàn)略
開篇案例美的集團：多元化擴張下的“再回歸”之路
6.1 公司級戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點
多元化與企業(yè)總部的出現(xiàn)
企業(yè)總部價值的創(chuàng)造方式
公司級戰(zhàn)略管理的基本模式
6.2 行業(yè)組合戰(zhàn)略
多元化的類型和程度
多元化戰(zhàn)略的經(jīng)濟學解釋
企業(yè)多元化的動因
6.3 公司級戰(zhàn)略決策：組合管理
多元化組合管理模式的基本構(gòu)成
組合效益的發(fā)揮與管理模式的匹配
6.4 多元化戰(zhàn)略的實施
實施多元化的時機
實施多元化的速度
實施多元化的方式
第7章 國際化戰(zhàn)略
開篇案例華為的國際化
7.1 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點
企業(yè)國際化的概念
企業(yè)國際化的進程
7.2 企業(yè)國際化的動因和風險
企業(yè)國際化的動因
企業(yè)國際化的風險
7.3 企業(yè)國際化的優(yōu)勢
國家特定優(yōu)勢
企業(yè)特定優(yōu)勢
7.4 企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇
經(jīng)營級國際化戰(zhàn)略
公司級國際化戰(zhàn)略
7.5 公司級國際化戰(zhàn)略選擇的影響因素
行業(yè)特征
企業(yè)的管理傳統(tǒng)
7.6 國際化進入方式及其選擇
國際化的進入方式
國際化進入方式選擇的依據(jù)與影響因素
7.7 企業(yè)國際化的管理模式
多國化戰(zhàn)略的管理模式
全球化戰(zhàn)略的管理模式
跨國化戰(zhàn)略的管理模式
第8章 戰(zhàn)略的推進方式
開篇案例聯(lián)想集團的戰(zhàn)略推進
8.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生
戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因
戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險
8.2 公司并購
并購的概念
并購的類型
并購的動因
成功實施并購
8.3 企業(yè)重組
重組的類型
重組的結(jié)果
如何有效實施重組戰(zhàn)略
第9章 戰(zhàn)略實施
開篇案例IBM的轉(zhuǎn)型
9.1 戰(zhàn)略實施的性質(zhì)、特點及重要性
戰(zhàn)略實施的性質(zhì)與重要性
戰(zhàn)略實施的特點
戰(zhàn)略實施的類型
戰(zhàn)略實施過程
9.2 戰(zhàn)略實施的目標和計劃體系
戰(zhàn)略實施的目標體系
戰(zhàn)略實施的計劃體系
9.3 戰(zhàn)略實施的職能支持系統(tǒng)
公司級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對職能支持系統(tǒng)調(diào)整的要求
經(jīng)營級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對職能支持系統(tǒng)調(diào)整的要求
外向型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對職能支持系統(tǒng)調(diào)整的要求
9.4 戰(zhàn)略實施過程中的決策保障機制
公司治理
戰(zhàn)略領(lǐng)導力
組織結(jié)構(gòu)
激勵機制
企業(yè)文化
后記