項目思維與管理關鍵（第2版）

前言
初版序
初版前言
1　認清管理的真正價值
　企業(yè)利潤的來源在于盈利模式而不是管理
　管理的價值在于提高效率和降低風險
　管理的有效性建立在對人性了解的方法上 
　有效管理的基本要點 
2　項目成了企業(yè)的生存方式
　過去成功的經(jīng)驗也許是最可怕的 
　應對變化的有效方式 
　項目是企業(yè)成敗的基礎 
3　項目管理的基本原則
　項目管理是基于原則的管理 
　樹立項目利益相關方意識 
　管控好項目生命周期 
　得到項目管理辦法的步驟 
4　項目治理平臺的建設
　項目經(jīng)理能承擔的責任很有限 
　企業(yè)需要提高項目治理能力 
　企業(yè)項目治理平臺的構成 
5　成功的項目決策
　明確自已的目的和目標 
　識別項目利益相關方 
　利益相關方需求和期望的挖掘 
　尋找滿足利益相關方需求的途徑 
　判斷項目能否實現(xiàn)自己的目標 
6　無缺陷項目啟動
　狂熱啟動，失敗告終
　項目管理是迭代的過程
　項目啟動是企業(yè)高管的責任
　項目典型利益相關方的責任
　“泛項目”中利益相關方的作用
　定義項目需求的挑戰(zhàn)
　下達給所有相關方的《項目章程》
　別忘了召開項目啟動會議
7　有效的項目組織管理
　項目組織的特點
　項目組織構成的一般方式
　項目任務的分配
　以責任矩陣明確利益相關方責任
　基于職能和職權的組織難以滿足項目管理的需要
　有效項目組織管理體系的建設
8　建立共贏的項目合作伙伴關系
　“競爭對手”是狹隘的概念
　疑人要用
　了解合作伙伴的心態(tài)和狀況
　合同管理需要強調(diào)“風險”二字
　形成有效合作關系的統(tǒng)一過程
　防止企業(yè)內(nèi)部業(yè)務之間的不良競爭
9　控制項目范圍
　確定項目不做什么
　魔鬼藏在細節(jié)中
　WBS是企業(yè)的無形資產(chǎn)
　基于WBS的項目知識管理和角色調(diào)度
　基于WBS確定項目預算和合同報價
　管理范圍變更
10　把握項目工期管理的脈搏
　用好項目里程碑
　風險時間常常無效
　局部偏差對項目整體的影響
　給關鍵人員整段的時間
　設置緩沖時間
　判斷項目計劃有效性的標準
11　建設真正的項目團隊
　項目團隊的障礙
　選擇合適的團隊成員
　快速識別項目團隊成員的性格特點
　項目團隊的能力來自和諧
　使項目團隊度過完整的生命周期
　提高項目團隊的執(zhí)行力
12　化解項目沖突
　理解沖突
　項目沖突的來源
　處理項目人際沖突的一般方式
　項目平衡的策略
13　控制項目風險
　風險需要管理
　啟動風險管理計劃
　識別風險
　構造風險影響分析矩陣
　制訂風險應對計劃
　評審風險應對計劃
　不可忽視項目利益相關方之間的社會網(wǎng)絡風險
14　關鍵在于溝通
　謹防“信息漏斗”
　項目溝通計劃必須規(guī)范
　把握項目的關鍵度量信息
　確保項目會議的有效性
　盡量采用標準化的溝通形式
　政府關聯(lián)項目中的溝通和協(xié)調(diào)
15　使繢效管理成為促進~項目成功的驅動力
　績效管理的思維方式
　項目績效的內(nèi)涵
　項目績效的評價方式
　對項目團隊的有效激勵
16　價值最大化的項目收尾
　堅持到底
　保留項目數(shù)據(jù)
　合同收尾
　項目驗收
　財務收尾
　總結項目經(jīng)驗／教訓 
　慶祝項目成功
　解散項目團隊
　必要時及時中止項目
17　做卓有成效的項目經(jīng)理
　調(diào)整心態(tài)
　發(fā)揮影響力
18　成為適應變化的成功企業(yè)
　當心“企業(yè)項目化”的誤區(qū)
　企業(yè)管理思想和方法的轉變
　提高企業(yè)項目治理的成熟度
　抓好企業(yè)變革的項目管理
知行合一，成為項目管理推進者(代后記)
　企業(yè)需要形成自己的管理理論
　做有價值的管理研究者