持續(xù)改善

作者序 第一篇  持續(xù)改善之旅 第一章  持續(xù)改善，邁向卓越   持續(xù)改善，一種對于卓越的追求   豐田模式，一種通往卓越的道路   精益，為什么常常做不到   精益，難道只是追求最低成本   PDCA，通過學(xué)習(xí)一步步邁向卓越   學(xué)習(xí)型組織，需要老師般的經(jīng)理人   讓師父(Sensei)帶著我們學(xué)習(xí) 第二章  PDCA，驅(qū)動卓越   PDCA，一種思考與學(xué)習(xí)的方法   “精益解決方案”，一種盲目的想法   豐田實務(wù)，讓人員與流程同步成長   PDCA不能光靠模仿，要成為生活 第三章  流程與人才，同步卓越“   光想省成本，只會省掉卓越   用時間成本，賺得有見解的人才   績效與人才，短期與長期投資   創(chuàng)新，來自朝目標(biāo)邁出的每一小步 第四章  不斷精益，始于目的   績效與士氣，兩則精益轉(zhuǎn)型的故事   目的感，激勵眾人朝愿景努力   愿景，要化為具體的計劃   目標(biāo)，一種作為基準(zhǔn)的具體指引   危機，融合短期與長期思考的契機   作為，要視所處的情境 第五章  流程不是止境，系統(tǒng)才能持續(xù)   流程“精益化”？這是什么意思   組織是機器還是有機的系統(tǒng)？   熵：阻礙精益導(dǎo)入的惰性力量   工作團隊：有效戰(zhàn)勝熵的方法   精益系統(tǒng)，目的是讓問題浮出水面   機械與有機的對立？少安毋躁 第二篇  以PDCA心轉(zhuǎn)動精益轉(zhuǎn)型 第六章  當(dāng)有機精益遇上機械化精益   船艦翻修公司的精益故事   第1階段：喚起意識   第2階段：基礎(chǔ)展開   第3階段：全面推廣精益   第4階段：公司參與及晉級展開   第5階段：精益制造危險期   第6階段：重新集結(jié)與再定義   有機與機械的成績單 第七章  當(dāng)澳洲師父遇上自傲的日本公司   復(fù)合設(shè)備制造商的TPS故事   顧問的直言，讓管理者蒙羞   從TPS試行點開始   試行點的成果與心得   用“有機”打造精益系統(tǒng) 第八章  當(dāng)汽車業(yè)的精益遇上采礦業(yè)   澳洲鐵礦廠的精益之旅   歡迎來到荒漠現(xiàn)場認識采礦場   建立全盤認識   從了解現(xiàn)況開始   未來愿景與行動計劃   晨間的策劃會議   精益展開的挑戰(zhàn)：“這是他家的事！” 第九章  當(dāng)精益精神遇上醫(yī)療保健業(yè)   醫(yī)院實驗室的精益文化轉(zhuǎn)型   追求品質(zhì)改革，但不懂怎么做   精益旅程的每步突破，都來自失敗   示范線：外科病理實驗室   亨利福特生產(chǎn)制度   文化轉(zhuǎn)型之旅的心得 第十章  當(dāng)成果板遇上衛(wèi)生保健流程   乘著數(shù)字的翅膀：用具體回饋驅(qū)動變革   案例1：英保倫保險公司   案例2：臺城居家保健   PDCA循環(huán)，必須要具體可見 第十一章  當(dāng)精益遇上多變化的產(chǎn)品工程設(shè)計   自我介紹：一個熱愛開發(fā)汽車的人   汽車零件供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)型   從人員參與和穩(wěn)定性著手   流動性、浪費與價值要清楚可見   精益管理哲學(xué)：ORPMAR 第十二章  當(dāng)精益遇上高度管制的核能工業(yè)   核能公司的5階段精益   準(zhǔn)備階段：改變架構(gòu)，奠定精益基礎(chǔ)   第1階段：從意識與價值流愿景展開精益   第2階段：選擇試行點實施精益   第3階段：擴大實施，應(yīng)用到其他價值流   第4階段：開始管理學(xué)習(xí)與持續(xù)改善 第三篇  讓“改善”從愿景轉(zhuǎn)為真實 第十三章  一次PDCA的循環(huán)   一則精益的故事   親臨現(xiàn)場，掌握情勢   高層報告前，最后一次反省   時候到了：高層報告 第十四章  不停轉(zhuǎn)動PDCA之輪   精益師父的角色   機械化精益官僚組織，危險何在   效益該怎么維持   讓精益深化、擴散   管理變革，政治角力難免 第十五章  持續(xù)改善，一種生活哲學(xué)   精益，能夠自我存續(xù)？   精益旅程，需要靠領(lǐng)導(dǎo)力   持續(xù)改善的愿景務(wù)實嗎