經(jīng)營者到底應該怎么辦

前言 “失去的10年”是大收獲第Ⅰ章 經(jīng)營者的基本課題 1 對經(jīng)營的信念 信譽·質(zhì)量·成本 業(yè)務與人力 利潤不是目的只是結果 重建中的利潤 2 經(jīng)營者應該發(fā)揮的作用 工作的意義與風險 擔負起歷史使命 最終結果責任 被動上任·主動退職 3 經(jīng)營者必要的能力 超越行業(yè)之別的能力 改革 最大限度地發(fā)揮組織作用的能力 善于協(xié)調(diào) 4 今后的環(huán)境變化及應對 樹立社會信譽 預防措施 關心法律 控股公司和集團經(jīng)營 董事會董事和執(zhí)行委員會執(zhí)行董事 經(jīng)營者結構今后的發(fā)展方向 顧客滿意管理 事前期待的充分度 職員滿意度的問題 魅力即變化 提高部長科長的素質(zhì) 社會滿意度 5 戰(zhàn)略行動四項原則 將精力集中于重點 業(yè)務的選擇與集中 長遠目標 時間最短化 全局觀念 小結第Ⅱ章 董事的五種病 1 無所作為病 決策癥 被日常工作埋沒 無過失癥 2 安逸病 模仿癥 擔心受排擠癥 平安無事癥 正面拒絕癥 小心癥 3 平衡失調(diào) 偏重管理 目光狹隘癥 偏重當前 4 無能病 無重建能力 不適應其他崗位 5 自我評價不全面 公私不分 自負癥 不學無術癥 無功受祿癥第Ⅲ章 集團子公司董事的通病 1 子公司董事固有的通病 委托癥 余生癥 思鄉(xiāng)癥 集團執(zhí)著癥 依賴癥 2 業(yè)務部長固有的通病 缺乏戰(zhàn)略癥 業(yè)務部保護主義 人事經(jīng)理感覺遲鈍 目光狹隘 自我束縛癥第Ⅳ章 基本戰(zhàn)略的制定與實施 1 不同階段項目的戰(zhàn)略 項目經(jīng)營的三個階段 創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略 不完全投資階段的戰(zhàn)略 循環(huán)發(fā)展階段的戰(zhàn)略 是單一還是多元化 多元化的注意事項 惡性循環(huán)、重建、退出 2 新項目開發(fā)［1］——項目選擇 連續(xù)開發(fā)能力 問題解決性(wants) 獨特優(yōu)越性(優(yōu)勢) 顧客需求和企業(yè)優(yōu)勢的矩形方陣 理念和競爭度的限制 小市場、高份額 3 新項目開發(fā)［2］ 選擇領導(案例) 開發(fā)專業(yè)體制 流動發(fā)展組織 過程管理 4 邊緣項目的戰(zhàn)略 依靠自力擴大規(guī)模 通過并購擴大規(guī)模 地區(qū)特定化 顧客特定化和技術特定化 5 重建與退出 通過縮小規(guī)模平衡收支的原則 迅速的大規(guī)模教育 嚴禁再手術 不縮小規(guī)模的重建 留下再起飛的種子 重建的完成階段 主動退出原則 統(tǒng)一項目結構 6 組織環(huán)境的改革 改變價值觀和習慣的人 貫徹創(chuàng)業(yè)理念的方法 新任領導的印象 人事、組織、制度改革 持續(xù)刺激 7 生產(chǎn)率的革新 市場改革 技術開發(fā) 銷售額結構改革 過程改革 多樣化和單一化的統(tǒng)一 構建連續(xù)降低成本的機制 提高白領階層的生產(chǎn)率 8培養(yǎng)中層干部和接班人 發(fā)展項目和培養(yǎng)干部的速度 多層人員接觸 中層干部在各個成長階段的培養(yǎng)方法 崗位輪換和管理寬度 教育部長和培養(yǎng)董事 小結后記 掌握基本所向無敵，了解基本萬無一失