現(xiàn)場改善

序言
第1章　什么是“改善”
　1—1　制造業(yè)發(fā)生的大變化
　1—2　所謂提高企業(yè)競爭力的改善
　1—3　企業(yè)間業(yè)績的差距在哪里
　1—4　提高利潤唯有降低成本
　1—5　改善是目的還是手段
　1—6　為了什么而改善
　1—7　改善提案制度將在今后發(fā)揮大作用
　1—8　以改善為目標的“思考提示”
　1—9　誰都能做到改善
第2章　推進5S
　2—1　什么是5S
　2—2　與某工廠廠長的對話
　2—3　什么是整理
　2—4　將需要的物品與不需要的物品分開
　2—5　在現(xiàn)場全員參與貼紅標簽
　2—6　親眼看到的整理活動
　2—7　整理活動的完成
　2—8　什么是整頓
　2—9　維持整頓的難點
　2—10　如何看待整頓
　2—11　物品的標示方法
　2—12　物品擺放遵循的動作經(jīng)濟四原則
　2—13　為了后續(xù)工序的整頓
　2—14　經(jīng)過植物性神經(jīng)的整頓
　2—15　先入者先出
　2—16　整頓的完成
　2—17　什么是清掃
　2—18　對于污垢的思維方法
　2—19　用力擦洗，抓住清掃的深意
　2—20　全員參與清掃
　2—21　什么是清潔
　2—22　什么是素養(yǎng)
　2—23　5S的完成
第3章　清除浪費
　3—1　什么是浪費
　3—2　生產(chǎn)過剩的浪費
　3—3　等待的浪費
　3—4　搬運的浪費
　3—5　加工本身的浪費
　3—6　庫存浪費
　3—7　減少庫存的方法
　3—8　動作浪費
　3—9　發(fā)現(xiàn)動作浪費的方法
　3—10　出現(xiàn)次品而造成的浪費
　3—11　設備的內制化
　3—12　設備內制化的方法
第4章　理清制造流程
　4—1　什么是供應鏈
　4—2　為什么供應鏈需要管理
　4—3　供應鏈管理
　4—4　—什么是開發(fā)周期
　4—5　開發(fā)周期的縮短
　4—6　為了縮短開發(fā)周期
　4—7　工序轉換的改善
　4—8　內部工序轉換的外部化
　4—9　內部工序轉換的改善
第5章　加強改善的管理
　5—1　管理者的權限和責任
　5—2　管理者是實施計劃和實現(xiàn)目標的承擔者
　5—3　有計劃地培養(yǎng)人才
　5—4　將問題轉化為機遇
　5—5　體現(xiàn)在法律上的管理者
　5—6　管理者是先鋒還是跟隨者
　5—7　管理者的一句話作用巨大
　5—8　西掘隊長的管理循環(huán)
　5—9　不要對事實視而不見——把握現(xiàn)狀的要點
　5—10　描繪應有的狀態(tài)——解決問題的要點
　5—11　問題解決的關鍵在于抓住主要原因
　5—12　試著檢查一下自己工作的P—D—C—A
　5—13　管理者原本的工作是什么
　5—14　盡快運用P—D—C—A
　5—15　“這樣的改善能讓企業(yè)贏利嗎?”
　5—16　能夠產(chǎn)生附加價值的作業(yè)與不能產(chǎn)生附加價值的作業(yè)
　5—17　“思考”會成為企業(yè)的力量
　5—18　能夠持續(xù)進行自我變革的企業(yè)的業(yè)績會較好
　5—19　讓他們?yōu)殡y，讓他們思考
　5—20　在解決剩下的困難重重的20％的問題中，會產(chǎn)生差距
　5—21　認真作好報告、聯(lián)絡、商議(HOLJRENSOLJ)
　5—22　真正的溝通是很困難的
　5—23　為了巧妙地進行HOLJRENSOU
　5—24　溝通順暢的狀態(tài)是什么樣
　5—25　克服溝通的困難
　5—26　傾聽的態(tài)度極為重要
第6章　改善的人才培養(yǎng)
　6—1　為什么培養(yǎng)全能工人是必要的
　6—2　實現(xiàn)全能工人化的前提是標準化
　6—3　工作的標準化就是經(jīng)營的標尺
　6—4　—制定并教給員工工作的標準
　6—5　不要輕視OJT
　6—6　將富有緊張感的OffJT進行到底
　6—7　改善唯有固定下來才是真正的改善
　6—8　進行培訓，統(tǒng)一思想
　6—9　對改善的三個提示
第7章　改善技術的歷史
　7—1　改善的開端是“分工”
　7—2　“互換性”大發(fā)明
　7—3　改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯
　7—4　劃時代的批量生產(chǎn)技術——福特系統(tǒng)
　7—5　對“勞動意愿”的研究
　7—6　從管制圖到TQC
　7—7　P—D—C—A是工作的構架
第8章　改善的心
　8—1　把固有觀念全部扔掉
　8—2　馬上動手，借口無用
　8—3　不要因金錢而逃避，要以智慧取勝
　8—4　尋根究底問5次“為什么”
　8—5　改善沒有終點，要把現(xiàn)在當作最低點