笑著離開惠普

  第一部分發(fā)現(xiàn)惠普
1．初次進入惠普
2．選人就如同是選鉆石
3．標準化的招聘流程
4．如何避免招聘走后門
5．人事部門不是權(quán)力部門
6．招聘是一場理性的婚姻
7．優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)
第二部分員工成長之路
1．從普通員工到管理者
2．員工的業(yè)績評估是管理者最重要的工作
3．管理者必須按時完成員工業(yè)績評估報告
4．員工業(yè)績評估與工資調(diào)整掛鉤
5．德才兼?zhèn)洌聻橄?
6．管理者要站在公司的角度看問題
7．員工晉升不能一個人說了算
第三部分領導藝術(shù)與人才培養(yǎng)
1．對領導者來說“管人”比“管事”更重要
2．管理者的角色：造鐘而不是報時
3．分享知識是管理者的美德
4．管理者必須以身作則
5．管理者要成為“立地頂天”的人
6．管理者的才能體現(xiàn)在花小錢辦大事
7．如何使部下欣然受命：“拍賣會”式的任務布置
8．優(yōu)秀的管理者懂得如何發(fā)問
9．管理者的耳朵比嘴巴更重要
10．管理者要從本色演員上升到職業(yè)演員
11．學會開會是領導者的必修課
12．暢所欲言：會議不能以保留意見為結(jié)局
13．開會不能議而不決
14．領導者要學會照鏡子
第四部分善待離職的員工
1．第一次離開惠普
2．員工主動離職不是背叛
3．公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人
4．慎重實施末位淘汰
5．提倡忠誠不提倡奉獻
6．員工的忠誠從哪里來
第五部分人性化管理的典范
1．假定人性善的惠普價值觀
2．制度不應當懲罰好人
3．公正、公平、公開的員工福利制度
4．為員工提供一個高標準的工作環(huán)境
5．讓員工“工作與生活兩不誤”
6．沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶
7．用動力式管理取代壓力式管理
8．危難之中顯真情
第六部分合理的薪酬與專業(yè)的培訓
1．第二次進入惠普
2．薪酬設計的基本原則
3．薪酬設計與薪酬管理的技巧
4．如何保證員工薪酬不透明
5．員工培訓是投資而不是成本
6．把員工培養(yǎng)成職業(yè)運動員
7．新員工引見——獨具特色的拜碼頭傳統(tǒng)
第七部分讓員工理解戰(zhàn)略與執(zhí)行的關系
1．第三次加入惠普
2．戰(zhàn)略不是老總一個人的事
3．戰(zhàn)略規(guī)劃需要有標準化的工具
4．“閉門造車”式的戰(zhàn)略規(guī)劃方法
5．做戰(zhàn)略規(guī)劃不要“摸著石頭過河”
6．如何讓戰(zhàn)略得以完美地實施
7．沒有預算，談不上給經(jīng)理人授權(quán)
8．計劃真的沒有變化快
第八部分 用制度來規(guī)范各級員工的行為
1．如何避免技術(shù)人員離職帶走技術(shù)
2．如何避免銷售人員離職帶走客戶
3．通過內(nèi)部審計制度來保證企業(yè)健康發(fā)展
4．用嚴格的制度避免管理人員濫用職權(quán)
5．把員工培養(yǎng)成正直，善良的人
6．“以人為本”需要制度上的保障
第九部分從優(yōu)秀到卓越
1．聰明地工作比努力地工作更重要
2．讓專業(yè)人士做專業(yè)的事
3．溝通從細節(jié)做起
4．工具比理念更重要
5．健康比掙錢更重要
6．從賣產(chǎn)品上升到賣思想
7．引導消費者走向成熟
8．以客戶為中心的信息反饋機制
9．給每一位來訪者留下深刻印象
10．學會聆聽客戶的聲音
第十部分成為受人仰慕的企業(yè)
1．企業(yè)文化建設的典范——惠普之道
2．成為受人仰慕的企業(yè)
3．以最高的道德標準來約束員工
4．撒謊是不可饒恕的過錯
5．信譽不是宣傳出來的
后記 　文章節(jié)選 　   從我1986年3月加人中國惠普到現(xiàn)在已經(jīng)快20年了。在17年的跨國公司職業(yè)生涯中，在為國內(nèi)企業(yè)提供管理咨詢和管理培訓的8年實踐中，我漸漸地悟出了這樣一個道理，那就是：一個企業(yè)如果經(jīng)營得好，可以賺到錢；一個企業(yè)如果管理得好，可以很健康；而惟有當一個企業(yè)文化好的時候，才會令員工快樂地工作。而惠普就是這樣一家集贏利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)。 惠普的創(chuàng)始人之一，比爾·休利特(Bill Hewlett)生前訪華時，在員工溝通會上針對競爭激烈、員工流失的問題回答說：我們不可能阻止員工離開公司。因為人才流動是正常的現(xiàn)象。我的愿望就是：讓每一個離開惠普的員工說惠普好。 “讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，這是一個很樸素的愿望，而要做到這一點，是非常不容易的。中國惠普為此做出了長期不懈的努力，并取得了社會各界的認同，從2001年中國開始有“最受人尊敬的企業(yè)”評選活動起，惠普就一直榜上有名，后來又相繼成為中國的“最佳雇主”和“最佳企業(yè)公民”。 多年來，曾經(jīng)在中國惠普工作過，又離開中國惠普的人少說也有上千人，但是這些人都把惠普當作是自己人生經(jīng)歷當中值得驕傲、值得自豪的一站，很少聽到離開惠普的人說惠普的壞話，尤其是那些在惠普工作過三年以上的員工。在北京，由曾經(jīng)在中國惠普工作過、后來又離開惠普的員工組成了一個“惠友俱樂部”，目前有幾百名會員。2005年6月18日，惠友俱樂部舉辦了中國惠普成立20周年的慶典活動，共有300多人出席，其中包括中國惠普的兩任董事長和三任總裁，盛況空前，本人作為會員之一也出席了這次大會。大家在一起回顧20年的歷程，欣賞著過去的老照片，感慨萬千。 惠普為什么能讓每一位離開的員工說公司好?秘訣是什么?我認為最關鍵的一點就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能讓離職的員工這樣地愛戴、眷戀公司，這是任何一家外資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)都無可比擬的。這是惠普堅持人性化管理、真正實施人性化管理的必然結(jié)果。這也是包括我在內(nèi)的員工能夠笑著離開惠普的根本原因。本人在17年的時間里曾經(jīng)三進三出惠普，可能也是在其他企業(yè)無法想象的。 那些注重實效的人可能會提出這樣的問題：注重人性化管理，如果沒有效率，那又有什么用呢? 我認為，高效率不一定是基于人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產(chǎn)生高效率，那是人性化管理實施不到位的結(jié)果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例,1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業(yè)額。但是到了2005年．公司的年營業(yè)額達到了20多億美元(200多億人民幣)，實現(xiàn)了百倍以上的增長。在這種基數(shù)上能實現(xiàn)這么高速的增長。人性化管理無疑起著不可替代的作用。 從發(fā)展的角度來看，人性化管理是企業(yè)管理的必然趨勢，因為漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局?？繅毫κ焦芾砜梢詭矶虝旱姆睒s，靠高薪也能吸引人才，但是卻很難得到員工發(fā)自內(nèi)心的認同和忠誠。員工在打工者的心態(tài)驅(qū)使下，不可能追求卓越，精益求精，更不會體現(xiàn)出主人翁精神。因為對于白領員工來說，受到尊重、受到信任，比金錢更重要。 我在惠普公司，從助理工程師到高級工程師，從市場部經(jīng)理到市場總監(jiān)，從助理總裁到首席知識官，到公司決策委員會成員，成為為數(shù)不多的進人大型跨國公司中國區(qū)高層的本地管理人員之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，應該感謝惠普對我的培養(yǎng)和關懷，感謝那個令人快樂的工作環(huán)境。我希望把這些親身經(jīng)歷與大家分?；希望惠票K某曬?經(jīng)驗能給大家一些啟發(fā)，能幫助國內(nèi)企業(yè)從成功到成熟、從有錢到健康，讓更多的人經(jīng)由快樂而進入高效工作的行列。 今年是中國惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰寫本書以示紀念。 高建華 2005年12月28日于北京