ERP——從內(nèi)部集成起步

第1章  GARTNER公司是如何提出ERP的
  1.1  尊重歷史
  1.2  制造業(yè)的信息化系統(tǒng)
  1.3  ERP內(nèi)部集成與MRPⅡ
第2章  從優(yōu)化業(yè)務(wù)流程談信息集成的必要性
  2.1  從流程優(yōu)化的需要理解信息化與管理的關(guān)系
  2.1.1  全局觀念和全流程
  2.1.2  不斷優(yōu)化流程是增值和競爭的需要
  2.1.3  流程的可視化
  2.2  信息集成與實時共享
  2.2.1  信息孤島割斷了流程
  2.2.2  信息集成與實時共享
  2.2.3  信息集成的條件
  2.2.4  信息技術(shù)應(yīng)用與管理的關(guān)系
第3章用信息集成的觀念理解MRP到ERPⅡ
  3，1  MRP——物料需求計劃
  3.2  MRPII--制造資源計劃
  3.3  ERP——企業(yè)資源計劃
  3.3.1  ERP的背景
  3.3.2  ERP的發(fā)展過程
  3.3.3  ERP的管理模式——協(xié)同商務(wù)
  3.3.4  ERP系統(tǒng)的支持平臺
第4章物料信息的集成
  4.1  集成物料信息的模型
  4.2  MRP的邏輯流程
  4.3  MRP系統(tǒng)
  4.4  需求與供應(yīng)的平衡
  4.5  MRP不考慮能力限制嗎
第5章MRP系統(tǒng)的時間概念
  5.1  時間三要素
  5.1.1  計劃期
  5.1.2  時段
  5.1.3  時區(qū)與時界
  5.1.4  時區(qū)與訂單狀態(tài)
  5.2  提前期
  5.3  五種作業(yè)時間
第6章  效益指導物流--MRPⅡ
  6.1  戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一
  6.2  物流與資金流信息集成
  6.2.1  靜態(tài)集成
  6.2.2  動態(tài)集成
  6.3  MRPⅡ的其他功能擴展
  6.4  MRPⅡ基本子系統(tǒng)配置
第7章  全球經(jīng)濟與供需鏈管理
  7.1  供需鏈的意義
  7.2  形成供需鏈的五種流
  7.2.1  信息流
  7.2.2物流
  7.2.3  資金流
  7.2.4價值流
  7.2.5  務(wù)流
  7.3  供需鏈管理與信息技術(shù)應(yīng)用
  7.4  供需鏈管理的相關(guān)管理思想
  7.4.1  精益生產(chǎn)
  7.4.2  敏捷制造
  7.4.3  約束理論
  7.4.4  價值鏈
  7.4.5  準時制生產(chǎn)
  7.4.6  全面質(zhì)量管理
  7.4.7  業(yè)務(wù)流程重組
第8章  ERP的信息集成及擴展系統(tǒng)
  8.1  ERP內(nèi)部集成的擴展功能
  8.2  ERP外部集成的擴展功能
  8.2.1  SCM／CRM／OLAP
  8.2.2  技術(shù)信息化與管理信息化集成
  8.2.3  大集成趨勢
第9章  實施ERP容易忽視和誤解的幾個主要問題
  9.1  信息化戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
  9.2  信息化的需求與目標
  9.2.1  形形色色的目標
  9.2.2  制定目標要注意什么
  9.3  上線就是成功嗎
  9.4  支持者和受益者
  9.5  誰唱主角
  9.6  “ERP是軟件”
  9.7  起跑線的差距
  9.8  最大的國情
第10章  ERP在我國的發(fā)展歷程
  10.1  發(fā)展歷史
  10.1.1  起步
  10.1.2  外國軟件商涌入
  10.1.3  國產(chǎn)軟件的興起
  10.2  ERP系統(tǒng)在我國推行的問題
  10.2.1  規(guī)范市場問題
  10.2.2  宣傳普及問題
  10.2.3  壯大隊伍問題
  10.2.4  交流提高問題
第2部分  ERP內(nèi)部集成的應(yīng)用
第11章  制造業(yè)的生產(chǎn)類型和需求響應(yīng)策略
  11.1  離散生產(chǎn)與流程生產(chǎn)
  11.1.1  離散生產(chǎn)
  11.1.2  流程生產(chǎn)
  11.2  需求響應(yīng)策略
  11.2.1  需求周期與供應(yīng)周期
  11.2.2  需求響應(yīng)策略的類型
  11.2.3  產(chǎn)品生命周期與需求響應(yīng)策略
第12章基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
  12.1  數(shù)據(jù)規(guī)范與準確性
  12.1.1  信息化管理需要綠色信息
  12.1.2  保證數(shù)據(jù)準確的措施
  12.2  數(shù)據(jù)類型
  12.3  主要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
  12.4  字段類型
第13章編制物料清單
  13.1  物料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
  13.1.1  物料的定義和特性
  13.1.2  產(chǎn)品是由眾多“單層結(jié)構(gòu)”組成的
  13.1.3  編制物料清單的順序
  13.2  物料分類
  13.3  物料編碼
  13.3.1  物料編碼的基本要求
  13.3.2  物料編碼含義問題
  13.3.3  其他注意事項
  13.3.4  相關(guān)的對照代碼
  13.4  物料主文件
  13.5  物料清單
  13.5.1  物料清單的作用
  13.5.2  物料清單與零件明細表
  13.5.3  建立物料清單的方法
  13.5.4  物料清單的種類
  13.5.5  虛擬件
  13.5.6  模塊化物料清單
  13.5.7  產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的類型
  13.6  設(shè)計變更通知
  13.7  物料清單的準確度
第14章  需求管理
  14.1  ERP的需求管理
  14.2  需求類型
  14.2.1  分銷需求
  14.2.2  銷售合同(訂單)
  14.2.3  需求預測
  14.2.4  其他需求
  14.3  創(chuàng)造需求
  14.4  銷售管理
  14.4.1  銷售管理的內(nèi)容
  14.4.2  客戶信息
第15章  計劃與控制
  15.1  計劃與控制的作用
  15.2  計劃與控制流程
  15.3  經(jīng)營規(guī)劃
  15.4  銷售與運作規(guī)劃
  15.4.1  銷售與運作規(guī)劃的定義
  15.4.2  銷售與運作規(guī)劃的作用
  15.4.3  銷售與運作規(guī)劃與主生產(chǎn)計劃的區(qū)別
  15.4.4  銷售與運作規(guī)劃的編制
  15.5  主生產(chǎn)計劃
  15.5.1  作用與意義
  15.5.2  計劃對象與方法
  15.5.3  MPS報表及其應(yīng)用
  15.5.4  需求計算
  15.5.5  計劃的重排與部分修訂
  15.5.6  主生產(chǎn)計劃員
  15.5.7  保持計劃穩(wěn)定可行
  15.6  物料需求計劃
  15.6.1  作用與意義
  15.6.2  MRP的信息處理
  15.6.3  不同產(chǎn)品不同層次相同零件的MRP運算
  15.6.4  考慮損耗的MRP運算
  15.7  特殊生產(chǎn)類型的計劃
  15.7.1  訂單組裝與多層MPS
  15.7.2  訂單設(shè)計與項目計劃
  15.7.3  重復生產(chǎn)與有限能力排產(chǎn)
  15.7.4  分銷資源計劃
  15.7.5  流程工業(yè)的計劃特點
第16章能力計劃
  16.1  能力計劃流程
  16.1.1  遠期能力計劃
  16.1.2  中期能力計劃
  16.1.3  近期能力計劃
  16.2  物料計劃與能力計劃
  16.2.1  間歇式生產(chǎn)
  16.2.2  流水式生產(chǎn)
  16.3  能力計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
  16.3.1  T.作中心
  16.3.2  32藝路線
  16.3.3  加工提前期的作業(yè)時間
  16.3.4  32作日歷
16.4  粗能力計劃
  16.4.1  輸入與輸出信息
  16.4.2  運算方法
  16.5  能力需求計劃
  16.5.1  邏輯流程圖
  16.5.2  工作中心能力負荷圖
  16.5.3  追溯負荷
  16.6  投入/產(chǎn)出控制
  16.7  有限能力排產(chǎn)
  16.8  約束理論的D-B-R法
  16.9  高級計劃與排產(chǎn)(APS)
第17章  生產(chǎn)作業(yè)控制
  17.1  控制的意義和內(nèi)容
  17.2  計劃指令
  17.2.1  加工單
  17.2.2  派工單
17.3  反饋信息
  17.3.1  工序跟蹤報告
  17.3.2  工作中心完工報告
  17.4  確定工序優(yōu)先級
  17.5  常用調(diào)度措施
  17.6  拉動作業(yè)
  17.6.1  看板作業(yè)
  17.6.2  反沖法
  17.7  制造執(zhí)行系統(tǒng)
第18章  庫存管理
18.1  物料管理
  18.1.1  物料管理的重要性
  18.1.2  物料經(jīng)理
18.2  庫存管理
  18.2.1  庫存控制
  18.2.2  庫存目的
  18.2.3  庫存費用
  18.2.4  庫存事務(wù)
  18.3  安全庫存與安全提前期
  18.3.1  安全庫存
  18.3.2  安全提前期
  18.4  訂貨批量
  18.4.1  批量規(guī)則
  18.4.2  批量增量
  18.4.3  損耗
  18.5  補充庫存的方法
  18.5.1  訂貨點法
  18.5.2  兩箱法
  18.6庫存盤點
  18.6.1  物料的ABC分類
  18.6.2  循環(huán)盤點
  18.6.3  維護庫存信息的準確性
  18.7  倉庫與貨位
第19章  采購管理
  19.1  采購管理的重要性
  19.2  成本由誰定調(diào)
  19.3  采購管理觀念的轉(zhuǎn)變
  19.3.1  合作伙伴
  19.3.2  協(xié)同作業(yè)
  19.4  采購模式和采購流程
  19.4.1  間歇式訂貨生產(chǎn)
  19.4.2  重復性生產(chǎn)與VMI
  19.5  總體擁有成本的應(yīng)用
  19.5.1  TCO概述
  19.5.2  TCO分析
19.6  選擇供應(yīng)商
  19.6.1  選擇供應(yīng)商的標準
  19.6.2  減少同一物料供應(yīng)商的好處
19.7  集中與分散采購
第20章  產(chǎn)品成本
  20.1  管理會計
  20.1.1  財務(wù)會計與管理會計
  20.1.2  標準成本體系
  20.2  責任會計制
  20.2.1  責任會計的原則
  20.2.2  成本中心
  20.2.3  利潤中心
  20.3  產(chǎn)品成本構(gòu)成
  20.3.1  成本構(gòu)成
  20.3.2  直接成本與間接成本
  20.3.3  變動成本與固定成本
  20.4  產(chǎn)品成本計算
  20.4.1  基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
  20.4.2  產(chǎn)品成本計算方法
  20.4.3  間接費分配
  20.5  作業(yè)成本法
  20.5.1  意義
  20.5.2  作業(yè)成本法的間接費分配
  20.5.3  計算步驟
  20.6  成本類型
  20.6.1  標準成本
  20.6.2  實際成本
  20.6.3  模擬成本
  20.7  成本差異分析
  20.7.1  直接材料成本差異
  20.7.2  直接人工成本差異
  20.7.3  變動間接費差異
  20.7.4  固定間接費差異
  20.8  決策應(yīng)用
  20.8.1  貢獻毛益
  20.8.2  差量分析
  20.8.3  本量利分析
  20.8.4  盈虧平衡點分析
  20.8.5  預測利潤和目標銷售量
  20.8.6  定價決策
第21章  項目管理
  21.1  概述
  21.2  ERP項目的周期
  21.2.1  項目周期的階段
  21.2.2  項目實施周期的跨度
  21.3  ERP項目管理的基本內(nèi)容
  21.4  前期階段
  21.4.1  前期工作的內(nèi)容
  21.4.2決策
  21.5  項目定義
  21.6  作分解與項目計劃與控制
  21.6.1  T.作細分結(jié)構(gòu)
  21.6.2  編制項目計劃
  21.6.3  控制項目計劃
  21.7  ERP項目組織
  21.7.1  領(lǐng)導小組
  21.7.2  實施小組
  21.7.3  職能業(yè)務(wù)組
  21.8  中層經(jīng)理的作用
  21.9  項目經(jīng)理人選
  21.9.1  項目經(jīng)理的條件
  21.9.2  項目經(jīng)理的權(quán)限
  21.9.3  項目經(jīng)理工作注意事項
  21.10  創(chuàng)建團隊精神
第22章  防范風險與成功的條件
  22.1  風險管理
  22.1.1  ERP項目的風險是可以防范的
  22.1.2  ERP項目的主要風險+
  22.2  成功率的爭議
  22.3  先天條件
  22.4  后天條件
  22.5  誰對ERP項目的成功負責
  22.5.1  軟件商能對成敗負責嗎
  22.5.2  能否成功在于企業(yè)自身
第23章  需求分析
  23.1  宏觀需求分析
  23.2  微觀需求分析
  23.2.1  業(yè)務(wù)流程分析+
  23.2.2  信息流程分析
第24章  項目目標
  24.1  實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略
  24.2  高標準定位
  24.3  制定目標的注意事項
第25章  投資效益分析
  25.1  投資和回報的估算
  25.1.1  效益從何而來
  25.1.2  不要忽略任何資金投入
  25.2  分析方法
第26章  制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型
  26.1  制造業(yè)的行業(yè)分類及“行業(yè)解決方案”
  26.2  選型不是侃價
  26.3  選擇ERP軟件
  26.3.1  勿為名稱所誤
  26.3.2  如何看待軟件產(chǎn)品
  26.3.3  如何看待支持服務(wù)
  26.3.4  軟件商的管理策略
  26.3.5  如何看待價格
  26.3.6  系統(tǒng)配置
  26.4  知己知彼原貝U
  26.5  具體選型步驟
  26.6  洽談的注意事項
  26.7  選擇軟件的幾點忠告
  26.8  自行開發(fā)問題
  26.9  國產(chǎn)軟件和進口軟件
  26.10  選擇咨詢公司
  26.11  項目監(jiān)理
  26.12  雙向選擇問題
第27章  實施要點
  27.1  ERP內(nèi)部集成的實施進程
  27.1.1  由里及外
  27.1.2  實施進程
  27.2  有利切換的幾個環(huán)節(jié)
  27.3  培訓[工作
  27.3.1  培訓I工作的重要意義
  27.3.2  培訓內(nèi)容
  27.3.3  培訓工作中容易忽視的問題
  27.3.4  教室與教具
  27.3.5  制作投影片的注意事項
  27.4  數(shù)據(jù)準備
  27.4.1  信息化管理對數(shù)據(jù)的要求
  27.4.2  影響數(shù)據(jù)準確的因素
  27.4.3  數(shù)據(jù)的準確性與合理性
  27.5  模擬運行
  27.5.1  模擬運行的意義
  27.5.2  模擬運行的層次
  27.6.12作準則與工作規(guī)程
  27.7  系統(tǒng)切換
第28章  業(yè)務(wù)流程重組
  28.1  業(yè)務(wù)流程重組的必要性
  28.2  正確理解業(yè)務(wù)流程重組
  28.3  變革管理
  28.3.1  如何看待阻力
  28.3.2  值得參考的變革要領(lǐng)
  28.3.3  變革與文化
  28.4  業(yè)務(wù)流程重組的注意事項
  28.5  業(yè)務(wù)流程重組與信息技術(shù)
  28.6  信息技術(shù)應(yīng)用與流程重組
  28.6.1  MRP應(yīng)用與業(yè)務(wù)流程重組
  28.6.2  供需鏈管理與業(yè)務(wù)流程重組
第29章  項目實施評價
  29.1  業(yè)績評價是企業(yè)自我檢查的增值流程
  29.2  評價必須對照目標
  29.3  實施評價的“平衡記分卡”
  29.3.1  平衡記分卡
  29.3.2  ERP內(nèi)部集成項目實施的“平衡記分卡”
  29.4  MRPⅡ項目實施評價
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