企業(yè)策略（The Portable MBA經(jīng)典全集）

總序怎樣做好現(xiàn)代專業(yè)經(jīng)理人
導讀掌握策略的本質(zhì)
前言管理企業(yè)的策略
第一部策略性管理導論
第一章策略性管理：現(xiàn)今企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)
市場中的管理策略
事業(yè)范疇
產(chǎn)品市場范疇
地理區(qū)域范疇
利益關系人之范疇
競爭的態(tài)勢
目標
范疇.姿態(tài)和目標之連結
管理組織
分析
心態(tài)
營運過程
基層結構
領導
策略性管理之實行
描述策略性管理的目前狀態(tài)
評估目前策略評價
執(zhí)行此選擇的策略
超越競爭對手并贏得顧客
更新策略
改革策略
結論
第二部策略：贏在市場
第二章公司策略：管理一組事業(yè)
本章目的
公司策略的范圍
擴展范疇
范疇收斂
相關性及范疇
公司多元化經(jīng)營的邏輯
公司范疇的面向
產(chǎn)品與市場范疇
地理范圍
選擇欲進入的國家
策略變異性
功能性活動
所有權的形式
關系報告
垂直性范圍
范圍面向組合
決定范疇與相關性
辨識產(chǎn)生價值的商機
產(chǎn)業(yè)吸引力
重要的資源與才能可以發(fā)揮杠桿作用
功能性廣度
產(chǎn)品與市場廣度
仿效
以小搏大
機會成本（與供應商或顧客）是否很高且似乎保持如此
購買者是否能夠獲得公司合并價值
此創(chuàng)舉能有效地執(zhí)行嗎
改變范疇的方法：擴展與收斂
內(nèi)部發(fā)展
購并
策略聯(lián)盟
撤資
結論
摘要
第三章事業(yè)單位策略：管理單一事業(yè)
定義事業(yè)單位范疇
事業(yè)單位目標
競爭利益的意圖基礎
相對競爭利益
競爭利益的多重基礎
隨時間而改變競爭的基礎
顧客優(yōu)先順序及購買行為的改變競爭均勢的達成
設計一套價值體系
不履行的風險
利潤搜刮的風險
排除的風險
管理價值鏈
管理個別的活動
管理跨活動的內(nèi)部整合
管理外部整合的價值鏈
摘要
第四章全球策略：贏在全球市場
全球性策略的一般架構
配置
協(xié)調(diào)
全球策略的涵義
國際競爭新典范
地點為主的升級基礎
要素條件
需求條件
相關與支援的產(chǎn)業(yè)
公司策略.結構與競爭對手
作為系統(tǒng)的鉆石
產(chǎn)業(yè)集團
地點與競爭優(yōu)勢
全球策略新概念
設定公司目標
創(chuàng)造創(chuàng)新的組織
擬定產(chǎn)業(yè)與區(qū)隔
設定全球策略
不同事業(yè)中明確的總部
擴散活動的角色
分散活動的協(xié)調(diào)與整合
本國基地的升級
在不同地區(qū)的生產(chǎn)線基地
維護事業(yè)單位國家認同
基地再置
結論
第五章政治策略：社會與政治環(huán)境的管理
公司政治性策略
三個核心命題
何謂政治策略
政府策略的元素和軌跡
議題
論點的發(fā)展
利益關系人
評估公司的威脅與商機
利益相關人之互動
競技場
政治策略的形態(tài)
初期議題的管理
議題再定義：重新定義議程中的議題
排除議題
連結政治與公司策略
結論
第三部策略投入：分析外部與內(nèi)部環(huán)境
第六章產(chǎn)業(yè)分析：了解產(chǎn)業(yè)結構與動態(tài)
產(chǎn)業(yè)分析的目標
產(chǎn)業(yè)的定義
水平范圍
垂直范圍
地理范圍
產(chǎn)業(yè)的平均獲利能力
五種力量的架構
力量一：敵對程度
力量二：進入的威脅
力量三：替代品的威脅
力量四：買方的力量
力量五：供應商的力量
兩個例子
制藥業(yè)
鋼鐵業(yè)
模型的評定
架構結構
長期焦點
產(chǎn)品市場的焦點
產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差距
投入機會
以資源為基礎的產(chǎn)業(yè)類型學
產(chǎn)能導向的產(chǎn)業(yè)
消費者導向的產(chǎn)業(yè)
知識導向的產(chǎn)業(yè)
分類
評定
結論
第七章總體環(huán)境分析：了解產(chǎn)業(yè)的外在環(huán)境對產(chǎn)業(yè)的影響
定義總體環(huán)境
總體環(huán)境的部分
掃描
監(jiān)視
預測
評估
分析階段的連結
連接總體環(huán)境分析與策略發(fā)展執(zhí)行
公司策略
多元化形態(tài)
資源配置
風險報酬的權衡
企業(yè)單位的策略
產(chǎn)業(yè)分析的涵義
與企業(yè)單位的策略連結
策略性組織
工作設計
組織設計
全球化
結論
第八章建立智慧型企業(yè)：博取資源.服務和技術
智慧資產(chǎn)：新的關鍵資源
核心知識和服務能力如何幫助擴充產(chǎn)品線
服務性分解組織作為進軍全球的力量
新的理財方法
服務創(chuàng)造分解與全球網(wǎng)絡
帶有策略性焦點的分解
維持策略焦點在智慧型企業(yè)
更進一步的市場導向策略
結論
第九章成長策略：核心競爭力在公司中的角色
全球競爭性的評分
重新思考評量表的動機
追求商機的需要
價值創(chuàng)造的新架構
管理意愿的層級
挹注資源
開創(chuàng)新的競爭空間
活化全組織
策略性意圖
策略性架構
核心勝任力
開創(chuàng)新競爭空間
結論
第四部策略擬定：辨識與評估策略性方案
第十章辨識與發(fā)展策略性方案
了解策略性方案
為何要策略性方案
策略性方案的形態(tài)
辨識與發(fā)展方案
何時形成方案
方案要如何產(chǎn)生
什么是優(yōu)勢方案的本質(zhì)
形成方案過程的模型
問題架構
形成方案一覽表
方案數(shù)目的限定
形成方案的分析法
目前策略的擴展
一般性的事業(yè)單位策略
一般性的公司策略
全球策略
不可思議的選擇方案
合作策略
組織的程序?qū)π纬煞桨傅膸椭?br />產(chǎn)生遠景
沖突產(chǎn)生：假設分析的利用
腦力激蕩
混沌理論
小組工作支援系統(tǒng)
影響形成方案的因素
人性因素
組織性因素
高層管理在形成方案中的角色
結論
第十一章評估策略性方案
附加價值的策略評論
測驗一：市場商機的吸引力如何
測驗二：此競爭利益的持續(xù)力如何
持續(xù)力的驗證
供給面障礙
需求面的障礙
測驗三：順利完成的展望為何
可行性：此
事業(yè)是否利用了其必需的技巧與資源
支持性：主要的執(zhí)行者是否了解此策略,而且是否允諾去執(zhí)行它
一致性：此策略是否能維持在一起
測驗四：此風險是否為可接受的
評估風險
強勢策略與弱勢策略
假設：策略形成的致命弱點
測驗五：此預測的結果是否能達成,并能增加股東的價值
摘要：執(zhí)行一個附加價值策略之評論
第五部管理策略性改變：連續(xù)策略與行動
第十二章策略性改變：組織重組以執(zhí)行策略
以策略使組織再重組的系統(tǒng)性方法
三種策略執(zhí)行的課題
尋找模式
Tp的記錄
戲劇性結果
發(fā)展伙伴關系以便執(zhí)行策略
跨部門的協(xié)調(diào)障礙
兩個伙伴關系的模式
貝克頓·狄金遜公司
通用電子公司的運作
如何為策略執(zhí)行而發(fā)展伙伴關系
害怕的障礙
從前的假說障礙
診斷組織執(zhí)行策略的能力
利益關系
人成果
組織如何適當?shù)貞端械睦骊P系人——顧客.員工.股東的需要
策略性任務
組織的策略性任務是什么
是否高階層小組清楚和同意關鍵性策略性任務
其余的組織是否清楚和同意策略性任務
組織的能力
組織的杠桿
有效運轉(zhuǎn)的組織
正式的組織結構
跨范圍小組的存在與品質(zhì)以整合組織分散部分
個人角色.責任.和關系之詳述
影響力
來自組織內(nèi)之所有有關的功能,對決策擬定有否適當?shù)挠绊?br />決策的擬定是否來自所有的組織層級都合適的影響力
人員的流動
在主要組織有職位的人
是否具有適當技能和能力
管理承傳過程的獎懲具有何種態(tài)度與行為
訊息.獎懲.和考核制度
訊息與考核制度是否能提供偵測與管理策略執(zhí)行過程中所需的資料
考核與獎懲制度是否能激勵完成策略性任務的行為
領導力
總經(jīng)理與其高階層小組
是否能有效地增強事業(yè)性策略性任務的績效
公司背景
大型公司的政策.程序.或文化影響策略執(zhí)行過程的范圍
管理改變朝向新策略性調(diào)整組織與模型：依序介入的問題
以任務為導向進行改變措施
結論
第十三章策略性改變：重塑操作的流程以執(zhí)行策略
在生產(chǎn)上的流程重塑
有什么改變
焦點是在流程上,而不是在功能上
另一種方案：流程為主的方法
公司內(nèi)的流程
聯(lián)邦快遞的兩次革新
通用電子醫(yī)療系統(tǒng)
產(chǎn)業(yè)流程
寶潔與威瑪百貨聯(lián)盟
作為一種架構的價值鏈
一個系統(tǒng)的或全體性的觀點
企業(yè)流程的改進與核心企業(yè)流程的重塑
重塑核心流程：架構
步驟一：預見未來
步驟二：認定與選擇核心流程
步驟三：評估目前流程
步驟四：設計新流程
建立競爭標竿
認定獨特價值的主張
設計一個運作活動與流程的新模型
原型化此新模型
設計流程以及其結果的測量
步驟五：分析未來“應該是”的缺口
步驟六：規(guī)劃轉(zhuǎn)移
步驟七：執(zhí)行此改變
洞察力
領導力
緊急的觀念
游戲規(guī)劃與結構
改變的能力
結論
第十四章策略性改變：透過規(guī)劃與行政系統(tǒng)管理策略的擬定
PAS：一些初步的評論
連結其他各章
連結特定的組織背景
個人與組織的績效
整合的策略性程序系統(tǒng)
PAS解說
策略性議題子系統(tǒng)
資訊系統(tǒng)
連結機制與績效準則
測量與評估程序
建立PAS
發(fā)展內(nèi)部資訊條件
認定關鍵的外部資訊條件
認定關鍵性成功因素
認定關鍵性的報告或其他的結果
評估技術條件
發(fā)展初始系統(tǒng)
結論
第十五章策略性改變：管理文化的程序
組織中之策略發(fā)展
策略發(fā)展下之文化展望
某些可行的典范案例
策略性流動
策略性流動的風險
偵測策略性流動
文化背景下的策略性規(guī)劃問題
文化背景下的策略性管理
政治策略
由策略性方向到關鍵性成功因素
辨認策略性改變的障礙
更新舊有符號的價值
管理策略性改變的機制組織例行公事的改變
慣例與策略性改變
在管理策略性改變之中的符號活動
變革所需的政治程序：與組織的符號相連
結論
第十六章改造策略與組織：由未來管理現(xiàn)在
崔西·高斯,理查·帕斯卡.安斯尼·亞特斯
為何要再創(chuàng)造
改變背景
一個新的領域——“存在的范域”
“行動”的陷阱
存在：隱藏的領域
開創(chuàng)一個有效力的未來
實行改造
由未來管理現(xiàn)在
安置主要利益關系人
管理爭論
創(chuàng)造緊急性：探討不可討論的事物
組織的審計
改造計劃與產(chǎn)生重大突破的藝術
改造的滑降
注釋
參考書目
作者簡介