海爾的人力資源管理

前言
第一章企業(yè)與人才
1.1企業(yè)真正的資源是人
1.2人力資源管理的比較研究
第二章海爾求才
2.1外部引才
2.2內(nèi)部選才
2.3借力說
案例1:松下如何“求才”
第三章海爾識才
3.1賽馬不相馬
3.2動態(tài)激勵
3.3產(chǎn)品質(zhì)量與人的素質(zhì)
3.4政策杠桿撬起人的潛能
第四章海爾容才
4.1“三公”原則
4.2競爭上崗,末位淘汰
4.3誰說女子不如男
案例2：M&M公司的公平原則
第五章海爾用才
5.1斜坡球體人才發(fā)展理論
5.2三工并存,動態(tài)轉(zhuǎn)換
5.3農(nóng)民合同工發(fā)展之路
案例3：微軟公司設(shè)立晉升途徑留住
人才
5.4OEC讓每個(gè)人做自己的“CEO”
案例4：通用的質(zhì)檢
5.5活力源自流動
案例5：英特爾的工作調(diào)換
案例6：微軟的調(diào)崗
5.6負(fù)債論
5.7源頭論
5.8以人為本的管理創(chuàng)新
案例7：相信創(chuàng)新
5.980／20原則
附錄1：張瑞敏對事業(yè)部長的培訓(xùn)
5.10紅.黃牌制度
5.11干部權(quán)力的分散與監(jiān)督
案例8：飛龍集團(tuán)的教訓(xùn)
第六章海爾信才
6.1員工的自我管理
案例9：參與管理——斯肯倫計(jì)劃
附錄2：美國惠普公司員工職業(yè)發(fā)展的
自我管理
6.2班組的自主管理
案例10：通用以人為本的管理
附錄3：團(tuán)隊(duì)人力資源管理變革
附錄4：360度的反饋體系
第七章海爾育才
7.1全方位的人才培訓(xùn)
7.2多種培訓(xùn)形式
7.3立體的人才培訓(xùn)體系
7.4育才環(huán)境
7.5做德才兼?zhèn)涞暮柸?br />案例11：著名企業(yè)的員工培訓(xùn)
附錄5：培訓(xùn)方法有效性比較
7.6海豚式升遷
7.7特色培訓(xùn)
案例12：斥罵管理
7.86S腳印
附錄6：波音的“5S”
案例13：松下公司的“育才”
第八章海爾護(hù)才
8.1干部維護(hù)員工的利益
8.2獨(dú)特的交流
附錄7：“非正式討論會”
8.3上班滿負(fù)荷,下班減負(fù)荷
附錄8：雇員的回報(bào)
案例14：馬獅對員工的照顧和關(guān)心
案例15：思科留才秘訣
第九章海爾獎才
9.1與員工績效相掛鉤的多種形式并
存的工資制度
案例16：論功定酬
附錄9：愛立信的考核指標(biāo)
附錄10：點(diǎn)數(shù)工資
9.2注重員工自我實(shí)現(xiàn)
9.3注重員工充分參與
案例17：“動腦筋創(chuàng)新”和“了于動大
家的腦筋”
案例18：思雷電器公司的提案制度
9.4崗位招聘與內(nèi)在激勵
9.5全方位的愛心工程
附錄11：貝爾—阿爾卡特的激勵體系
9.6其他獎勵辦法
案例19：100分俱樂部
案例20：IBM公司別出心裁的獎勵
第十章海爾文化
10.1人力資源與企業(yè)文化
10.2海爾的文化
附錄12：我是海爾我微笑
10.3跨文化人力資源
案例21：松下文化：“精神價(jià)值觀”的
魅力
附錄13：跨國文化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略
第十一章啟示
11.1樹立“以人為本”的管理思想
11.2勇于創(chuàng)新
11.3重視和發(fā)揮企業(yè)文化凝聚功能
11.4員工激勵機(jī)制系統(tǒng)化
11.5組織目標(biāo)與個(gè)人口標(biāo)相結(jié)合
11.6使用人才和培養(yǎng)人才相統(tǒng)一
11.7競爭與合作相統(tǒng)一
案例22：松下萬寶公司的人力資源管
理
案例23：臺塑集團(tuán)的人力資源管理
案例24：愛立信的人力資源管理策略
案例25：摩托羅拉的人力資源管理
海爾大事記
參考文獻(xiàn)
尾注
后記